김승훈사내근로복지기금연구소

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요즘 직장인의 최대의 화두는 생존이다. 내 머릿 속에는 늘 사내근로복지기금연구소 교육을 다녀간 각 회사의 기금실무자들이 회사에서 인력 구조조정의 희생양이 되지 않고 능력을 인정받아 잘 되기를 기원하는 마음이다. 그래야 회사 내에서 사내근로복지기금 업무를 서로 맡겠다고 지원할 것이고, 능력있는 사람들이 기금업무를 맡으면 회사 사내근로복지기금 기틀을 잡아 더 발전시키고 성장시킬 수 있다. 내가 KBS사내근로복지기금에 21년간 근무하면서도 사무국장을 잘 모셨던 것도 같은 이치였다. 사내근로복지기금의 사무국장 보직을 맡아서 좋은 성과를 내서 승진하면, 후임으로는 서로 오겠다고 경쟁하다 보면 능력있는 사람이 오게 될 가능성이 높고 다시 승진해서 가는 선순환구조를 이루기 때문이다. 21년간 재직하면서 딱 두 사람을 제외하고는 좋은 결과를 맺었고 나를 신뢰해주니 나도 신이 나서 최선을 다해 기금업무를 했다.

지금은 내가 KBS사내근로복지기금을 퇴직하고 연구소를 개소했지만 연구소 교육생들 대부분이 회사의 기금실무자들이니 회사의 구조조정 소식이나 인력감축, 경기 흐름에 촉각을 세우게 된다. 먼저 회사 생활과 사내근로복지기금 업무를 경험했기에 동병상련의 감정을 느껴 사내근로복지기금에 대한 지식과 경험 뿐만 아니라 조직 내 생존방법, 전문성을 갖출 수 있는 방법 등에 대해 연구소 교육에서 기금실무자들에게 조언을 해주는 것도 기금업무를 인연으로 만났기에 기금실무자들이 진정으로 회사에서 잘되기를 바라는 마음에서이다. 연구소 컨설팅과 교육을 통해 자연스럽게 인적 네트워크가 형성된다. 다음은 내가 최근에 읽은 《다시, 사람에 집중하라》(댄 쇼벨 지음, 남명성 옮김, 예문아카이브 간)에 나오는 글 중 일부이다.

신기술이 등장해 발전하고 모든 산업과 직업, 문화에서 혁신을 일으키고 있지만 우리는 기기와 네트워크 그리고 인공지능이 어떻게 인간 행동을 바꾸게 될지, 어떤 직업을 없애고 우리 조직, 공동체, 삶에 어떤 영향을 미칠지 전혀 감을 잡지도 못하고 있다. 신기술이 우리를 더욱 가까이 모이게 해줄거라고 생각했지만, 신기술이 우리의 직장을 더 힘들고 의미 없는 것으로 만들었다. 그리 머지 않은 미래에 로봇이 모닝커피를 내오고 사람 대신 이를 닦아줄 수도 있겠지만, 당신은 여전히 심장과 정신, 그리고 혼을 가지고 있을 것이며 당신을 위해 또는 당신과 함께 일할 사람들 역시 마찬가지일 것이다. 효과적인 리더가 되는데 필요한 중요한 능력, 이를테면 공감, 열린 마음, 비전은 기게에 대신 맡길 수 없는 것들이다. 그런 이유로 리더인 우리는 인간으로 돌아가 신기술의 노예가 아닌 주인이 되어야 한다.(p.332~333.)

자동화는 얼마나 영향이 클까? 우리는 수백개의 조직을 대상으로 설문 조사를 했고, 평균적으로 그들은 앞으로 몇년 이내에 인력을 최소 10퍼센트 감축할 것으로 예상한다는 대답을 얻었다.(중략) 로봇은 하루에 24시간 일할 수 있지만, 인간은 기껏해야 최대 8시간 일할 수 있을 것이다. 로봇은 업무 내용을 두고 당신에게 따지지 않을 것이고 번아웃이나 스트레스로 불만을 드러내지도 않을 것이다. 로봇은 아무 불만 없이 일을 해낼 것이다. 기런 기계들의 비용은 필연적으로 낮아질 것이며 고용주에게는 점점 더 매력적인 대안이 될 것이다. 세계의 많은 CEO는 머릿속에서 바로 이런 생각을 하고 있다.(중략) 교육부터 정서적 지지까지, 성공하기 위해 우리가 필요로 하는 모든 것은 우정을 가짐으로써 개선할 수 있다. "당신의 인맥이 당신의 진짜 가치"라든지 "무엇을 아는지보다 누구를 아는지가 중요하다"라는 말이 대대로 이어지는 데는 이유가 있다. 진리이기 때문이다! 기계가 아니라 인간이 당신을 지식, 직업, 성취로 이끌 것이다.(p.334~338 발췌 정리)

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사내근로복지기금연구소 기금실무자 교육을 진행하다 보면 매번 받는 단골 매뉴 질문이 하나 있다. "사내근로복지기금이나 공동근로복지기금 업무를 처음부터 끝까지 자동으로 처리해주는 프로그램이 있으면 좋겠는데 혹시 소장님이 개발하실 계획은 없으신가요?" 이는 기금실무자들만의 숙원만이 아니고 사내근로복지기금 업무만 28년째 하고 있는 내 장기목표이기도 하다. 지금 내 꿈리스트에 올려져 있는 것 중의 하나이다. 결론은 아직까지 국내에 이런 프로그램은 없다. 일부 몇개 회사에서 만든 회계프로그램은 있는데 내가 생각하는 사내근로복지기금 업무 수준의 20~50% 수준이고 그나마 숫자도 잘 맞지 않고 업데이트도 잘 이루어지지 않아 개인적으로는 추천하지 않는다.

이렇게 사내근로복지기금 업무프로그램 개발이 되지 않는 이유는 첫째는 사내근로복지기금 업무 범위가 너무 방대하다. 회사 복리후생 업무는 복리후생비로 처리하면 끝이지만 사내근로복지기금은 회사와 별도의 비영리법인으로 설립되어 운영되기에 회사 설립에서 운영 관리, 자금운용, 규정관리, 예산과 결산, 세무신고, 기획, 등기업무, 대관업무 등 한 회사의 모든 업무가 총망라되어 있다. 둘째는 돈이 되지 않는다. 돈이 되는 일이었다면 벌써 우리나라 유수의 프로그램 회사들이 그냥 있지 않았을 것이다. 벌떼같이 달려들어 유사한 프로그램을 이미 개발했을 것이다. 그러나 사내근로복지기금 설립건수는 기껏해야 우리나라에 1700개 정도이고(1992년 「사내근로복지기금법」 시행 이후 28년간 설립된 건수치고는 너무도 초라하다. 결론적으로 우리나라 기업들은 직원 복지에 돈을 쓰지 않는다는 것이다) 그 중에서도  절반에서 3분의 2 정도는 휴면기금이다. 수 많은 인력과 비용을 들여 프로그램을 개발해 놓아도 이를 이용하는 사내근로복지기금이 없으니 어느 프로그램 회사가 거금을 들여 프로그램을 개발할까?

셋째는 프로그램을 만들 전문가가 없다는 점이다. 이는 기금업무의 방대함과도 연결된다. 최고의 전문가는 사내근로복지기금 업무에 직접 종사하면서 기금법인 설립부터 운영, 관리, 각종 신고업무까지 사내근로복지기금의 A에서 Z까지 정통하고 또 이를 코딩하고 프로그래밍할 수 있는 사람이어야 하는데 불행하게도 그만한 인력이 없다. 회사에서 대부분 겸직업무로 사내근로복지기금 업무를 처리하고 있으니 짧으면 1년 길어야 2~3년만에 담당자가 바뀐다. 또 전담업무도 아니고 겸직업무이다보니 업무에 대한 열정이나 책임감도 낮아 전문성을 기르는데는 한계가 있다. 기금업무를 코딩할 수 있는 곳은 우리나라에서 사내근로복지기금연구소 밖에 없는데 연구소는 많은 프로그래머를 고용하여 개발하고 유지관리를 할 재력이 아직은 미흡하다. 넷째는 사내근로복지기금의 영세성이다. 회사도 영세하고 사내근로복지기금도 영세하다보니 기금으로 돈을 쓰려 하지 않는다. 또 사내근로복지기금실무자나 기업체 관계자들 공히 평소 무료에 익숙해져 돈을 들여 업무를 배우거나 프로그램을 도입할 의사가 없다. 카페나 연구소 홈페이지에 무료 질문만 하고, 유료로 진행되는 컨설팅이나 연간자문에는 인색하다. 심지어는 연구소 기금실무자 교육에 참석하는 것도 주저하는데 수백 수천만원을 들여 프로그램을 도입하겠는가? 대기업들은 자체 그룹 내에 정보시스템 자회사들이 있어서 내부거래로 이를 해결하려 한다.

마지막으로는 미래의 존립 가능성 여부이다. 사내근로복지기금제도와 공동근로복지기금제도가 과연 언제까지 존재할 것인가인데 법정 복지제도가 아닌 임의 복지제도는 늘 리스크를 안고 있다. 즉, 법령이 바뀌어 혜택이 축소되거나 없어진다면 기업에서 이 제도를 계속 운영할 것인가이다. 미래에 성장가능성이 있었다면 이미 대형 로펌이나 법무법인들이 이 시장에 뛰어들었을 것이다. 1992년 「사내근로복지기금법」 시행 이후 28년간 겨우 1700개가 설립되었고 그중 절반 내지 3분의2 이상이 휴면기금이라면 정부에서 계속 이 제도에 세제혜택을 줄 것인가 의문이 생긴다. 그러나 한편으로는 희망도 있다. 기업은 사람이 가장 중요한 자산이고, 기금제도가 꼭 필요한 중소기업에 혜택을 확대하고 정부에서 대기업과 중소기업 복지격차 해소를 위해 사내근로복지기금과 공동근로복지기금제도를 적극 활용한다면 성장 가능성은 있다고 본다. 그럼에도 불구하고 관리업무에 대한 서비스는 여전히 공짜라는 의식이 바뀌지 않고, 투자를 해도 수지타산이 없는 마당에 어느 업체이든 사내근로복지기금 업무프로그램 개발이나 제도의 발전을 위한 투자는 기대하기 어려울 것이다.

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요즘 코로나19 때문에 사내근로복지기금연구소 기금실무자 교육을 잠시 휴강하고 있고 지금이 여름휴가 시즌이다 보니 평소 읽지 못한 책을 가까이 하는 시간이 늘고 있다. 최근에 읽은 책 《THE RICH》(키스 캐머런 스미스 지음, 신솔잎 옮김, 비즈니스북스 발간)에서 이런 내용이 있다.

"세상에는 세 부류의 사람이 있다. 대단한 일을 해내는 사람, 이를 지켜보는 사람, 벌어진 일에 대해 이야기하는 사람이다."

이틀 전 고용노동부로부터 내가 사내근로복지기금과 공동근로복지기금 운영 및 관리에 대해 질의했던 유권해석 3개가 도착했다. 한참 전에 서면으로 보낸 질의인데 유사 예규가 없고, 타 법과 관련된 사안이라 검토에 많은 시간이 걸렸던 것 같다. 오늘은 그 가운데 기금법인 분할에 관한 유권해석 한 개를 소개하고자 한다. 작년에 A대기업의 사내근로복지기금법인 분할컨설팅을 진행하면서 해당 기업으로부터 급한 상담을 받았는데 A회사의 분할로 인해 사내근로복지기금을 분할받은 B회사에서 다시 사업분할이 발생하였는데 분할받은 B회사의 사내근로복지기금을 다시 분할된 C회사로 기금법인 명칭만 변경하고 양도하겠다는데 이것이 가능하냐는 내용이었다(B회사에는 임직원이 존재함). 근로복지공단에 유선으로 질의를 했는데 이미 가능하다는 전화를 받았다고 했다. 내 판단은 이는 사내근로복지기금의 양도로서 「근로복지기본법」 위반이다. 비영리법인은 양도대상이 아니며 또한 법령 해석에 대한 유권해석은 고용노동부 소관이지 근로복지공단에서 내릴 사안은 아니라는 판단에서 고용노동부로 동 건을 질의하게 된 것이다. 질문과 회시를 요약하여 정리해 본다.

제목 : 사업 분할시 존속회사 사내근로복지기금 재산처리 방법

(질의)

「근로복지기본법」 제75조에 따르면 사업의 분할 시 기금법인도 분할할 수 있는데, 신설회사인 C사는 새로운 기금법인 설립 절차를 거쳐야 하고, 존속회사인 B사의 기금법인은 해산등기를 하여야 함.

- 이 때, 정관변경을 통해 B사내근로복지기금의 명칭을 C사내근로복지기금으로 변경하여 B사 사내근로복지기금을 C사가 인수하여 운영할 수 있는 방안이 있는지

(회시)

「근로복지기본법」 (이하 "법") 제75조에 따라 사내근로복지기금법인(이하 "기금법인")은 사업의 분할 또는 분할합병 등에 따라 분할 또는 분할합병할 수 있음.

- 사업의 분할로 신설되는 C회사는 새로운 기금법인을 설립할 수 있고, 법 제76조제1항에 따라 새로이 설립되는 사업의 사업주가 준비위원회를 구성하여 법 제52조에 따른 기금법인의 설립절차를 거쳐야 할 것이며, 귀 질의와 같이 별도의 기금법인 분할 절차 없이 기금법인 명칭변경 내지, 정관변경만으로 기금을 이관할 수는 없을 것임.

- 한편, 사업의 분할로 인하여 대다수의 근로자가 신설 C회사로 이동하고, 소수의 근로자만 존속회사인 B에 남는다고 하여도 B존속 회사에 근로자가 전혀 남지 않는 등 예외적인 경우가 아닌 한 B존속회사의 기금법인을 해산할 수 없음. 끝. 

무슨 일이든 가장 효율적이고 가장 빨리 그리고 정확하게 해결하려면 그 분야의 최고 전문가를 찿아가야 한다는 것은 다시 한번 일깨워 준다. 최고의 전문가는 라이선스가 아닌 정확하고 빠른 문제 해결능력이다. 이를 위해서는 그 분야의 업무에 직접 종사하며 지식과 실전경험이 풍부하고 업무를 리드해 가는 사람이다. 새로 발생하는 이슈에 대해 부단히 연구하고 불명확한 부분에 대해서는 관련 부처에 질의 등을 통해 이론을 재정립해 간다. 제발 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금을 가지고 꼼수를 피우지 말기를, 그리고 일의 Output과 Quality는 들인 돈이 비례한다는 사실을 잊지 않았으면 한다.

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요즘 코로나19로 인해 기업들이 어렵다. 수출 비중이 큰 기업들은 입국을 제한하는 나라들이 많아 대면을 요하는 수출 상담이나 국제 컨퍼런스, 컨벤션 참석이 어려워 수출에 어려움이 많고 내수 기업들 또한 소비자들의 수입 감소와 위기의식이 높아진 결과 구매의욕이 감소하여 매출에 타격이 크다. 가장 타격이 큰 기업은 물론 중소기업이다. 대기업들에 비해 자금력이나 유동성이 취약한데다 대기업이 매출 부진으로 인한 하청 중소기업들은 연쇄적인 매출 부진에 대기업들이 경영손실을 보전하기 위해 하청업체인 중소기업에 납품제품의 구매단가를 인하 압력까지 받고 있어 경영난과 자금난, 인력난까지 삼중고를 겪고 있다. 지난 27일, 잡코리아가 직원수 300인 미만인 국내 중소기업 388개사의 인사담당자를 대상으로 '고용실태'에 대해 조사한 결과가 발표되었는데 그 내용은 다음과 같다.

전체 응답 기업의 54.6%가 '적시에 직원을 채용하지 못해 현재 인력 부족을 겪고 있다'고 답했다. 중소기업 인사담당자들이 응답한 인력 수급의 어려움을 겪는 원인(복수응답)은 첫째가 '직원들의 연봉수준이 낮아서'(43.0%), 두번째는 '구직자들의 눈높이가 너무 높아서'(37.1%), 세번째는 '구직자들이 기업에 대해 잘 모르기 때문(기업의 낮은 지지도)'(34.5%), 네번째는 '다양하지 못한 복지제도'(20.1%), 다섯번째는 '멈 거리 및 사무실 환경 등 열악한 근무환경'(16.0%), 여섯번째는 '체계적이지 못한 업무시스템'(11.9%) 순이었다. 중소기업은 대기업에 비해 자금력이나 회사 규모면에서 열세이므로 금전적인 보상이나 복지제도는 열악한 편이다.

1년 이내에 신입사원을 채용했는지 여부를 조사한 결과 63.1%가 '채용했다'고 답했으며, 채용된 신입사원 중 70.2%가 퇴사했다고 답해 중소기업들은 신입 인력 유지가 어려운 것으로 조사되었다. 이들 신입사원의 퇴사 이유(복수응답)로는 1위가 '직무가 적성에 맞지 않아서'(40.1%), 2위는 '연봉이 낮아서'(33.1%), 3위는 '실제 업무가 생각했던 것과 달라서'(24.4%), 5위는 '회사에 비전이 없다고 생각해서'(22.1%), 6위는 '업무 강도가 높아서'(18.6%), 7위는 '다른 기업에 취업이 확정되어서'(10.5%) 순이었다.

인사담당자들의 이런 응답에 반해 댓글들은 대부분 중소기업 직원들의 퇴사 이유로 우리나라 중소기업들이 안고 있는 고질적인 내부 문제들을 지적하고 있다. 저임금(10년을 다녀도 월급 250만원 수준), 고질적인 꼰대문화, 가족경영의 폐해(가족을 임직원으로 올려놓고 근무도 하지 않으면서 높은 급여를 받아간다, 사장과 가족들은 매번 값 비싼 외제차를 구입해 타고 다닌다, 거래처 접대 명분으로 골프장을 들락거림), 월급은 적은 반면 일은 힘들고 복지는 없고 미래가 없다, 인수인계도 제대로 이루어지지 않고 업무는 너 알아서 배우라는 업무 떠넘기기(신입사원으로 뽑아놓고 일은 경력직 수준 요구) 등이다. 무엇보다 직원들 임금과 복지는 열악한데도 사장은 공사 분별 없이 회사 돈을 본인 개인금고처럼 꺼내 쓴다는 댓글에 마음이 무겁다.

정작 이런 중소기업에 사내근로복지기금이 설립되어 열악한 기업복지를 보완해주어야 하는데....... 고급 승용차를 사고, 가족들의 임금 지급에 쓸 회삿돈 일부를 대신 직원들 복지에 사용한다면 과연 이직으로 고민할 필요가 있을까? 그래도 10~20년 전에 비해 회사 이익을 직원들과 공유하려는 의식이 점차 높아지고 있고 사내근로복지기금을 설립하기 위해 연구소에 교육상담과 유료로 설립컨설팅을 받고 싶다는 상담이 늘어나고 있는 것은 고무적인 일이다.

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어느 글에서 읽은 적이 있다. '어쩔 수 없는 상황이면 차라리 즐기라고...' 코로나19로 사내근로복지기금과 공동근로복지기금 교육이 멈춤 상황이다. 내가 기를 쓰고 노력한다고 해결되거나 개선이 되지 않는 상황이라면 처라리 이 기회에 건강과 휴식을 취하며 자기계발에 힘쓰기로 했다. 나는 첫 직장생활을 1985년 대기업 회장비서실에서 시작하면서 야근과 휴일근무를 밥 먹듯 많이 했다. 또 그 당시에는 모두가 그렇게 열심히 일을 하던 시기였다. 출근시간이 오전 9시였지만 누가 시킨 것이 아니었는데도 다들 매일 출근시간보다 1시간에서 1시간 30분 일찍 나오는 것이 관례였다. 퇴근은 보통 밤 10시에서 11시였다. 그때는 통행금지가 있어서 밤 12시 이후에는 거리에 나다닐 수도 없었다. 그때는 회사를 평생직장으로 알았고 회사도 "여러분이 자발적으로 회사를 그만 두지 않는 이상 회사는 여러분들이 정년퇴직 때까지 함께 할 것입니다"고 대놓고 말했다.

이런 습관은 대기업 본사 기획실로 복귀하여 일을 하면서도, 1993년 2월 KBS사내근로복지기금으로 전직한 이후에도,  KBS사내근로복지기금을 그만 두고 이후 2011년 12월에 사내근로복지기금연구소를 창업하여 지금까지 36년째 계속 이어져 왔다. 이런 치열한 노력이 28년간 우리나라에서 유일무이하게 사내근로복지기금 업무만 파고들어 우리나라에서 제1호로 사내근로복지기금을 주제로 경경학박사 학위 취득, 사내근로복지기금으로 단독 집필도서 5권 발간, 사내근로복지기금 칼럼 제3649호를 쓰기에 이르렀다. 올해 사내근로복지기금 결산컨설팅을 모두 끝낸 4월부터 코로나19 덕분에 그동안 미루고 있었던 워라벨을 즐기고 있다. 요즘 등산과 함께 평소 읽고 싶었으나 바쁘다는 핑계로 읽지 못했던 책들을 실컷 읽고 있다. 나는 평소에도 책을 많이 읽으며 공유하고 싶은 내용이 있으면 요약하여 연구소 기금실무자교육에서 기금실무자들과 나누고 있는데 반응이 좋다. 지난주 금요일부터 읽은 책이 세계 1% 백만장자들에게 직접 배운 부의 연금술을 주제로 한 《THE RICH》(키스 캐머런 스미스 지음, 신솔잎 옮김, 비즈니스북스 발간)였다. 오늘 소개하는 부분은 여섯번째 연금술로서 '끊임없이 배우고 성장하라'이다.

성공한 사람의 집을 소개한 잡지나 기사를 보면 공통점을 하나 발견할 수 있다. 그들의 집에는 잘 꾸며진 큰 서재가 있다는 것이다. 백만장자는 왜 서재를 채우고 꾸미는데 많은 돈을 투자하는 것일까? 내가 아는 대부분의 백만장자들은 책을 일주일에 한 권씩 읽는다.(중략) 소득의 일정 부분을 경제공부에 투자하지 않으면 부자가 될 수 없다. 경제 공부에 투자할수록 수입 또한 늘어난다.(p.113) 

내가 분명히 말할 수 있는 것은 백만장자는끊임없이 독서를 한다는 점이다.(중략) 몇년의 경험이 농축된 책을 읽으며 본인의 시간을 절대적으로 아낀 사람들이다. 내가 20달러에 구매해 읽은 책들에서 얻는 통찰력과 경험치는 2만달러의 가치를 넘어섰다. 책 외에도 백만장자는 자신이 배워야 하는 분야의 전문가에게 조언을 구하기 위해 돈을 지출한다. 무료 정보를 찾아다니는 것도 나쁘지는 않다. 다만 무료 정보가 때론 가장 값비싼 조언이 되기도 한다. 이런 경우는 유용한 정보만 잘 걸러낼 필요가 있다. 무료 정보를 제공하는 사람들은 보통 자신이 전문가라고 하지만 실제로는 실 전경험이 부족하거나 없는 경우가 많다. 그래서 백만장자는 무료로 제공하는 정보나 조언이 그다지 가치있다고 생각하지 않는다. 백만장자는 실전 경험이 있고, 가급적이면 여전히 그 일을 하고 있는 사람들에게 배운다.(중략) 실전 경험이 있는 전문가가 전해주는 지식에는 가치를 매길 수 없다. 저명한 코치나 멘토는 자신의 서비스에 대한 가격을 책정하지만 백만장자는 이 비용을 투자로 본다.(p.115~116)

정말 내가 생각하고 있는 것들을 이 책 저자는 콕 찝어서 말하고 있다. 나도 내가 필요한 분야의 지식과 경험을 전수받기 위해 도서 구입과 교육 참석은 물론, 때론 그 분야 전문가로부터 거금을 들여 컨설팅을 받기도 한다. 기금실무자나 직장인들도 전문가가 되고 싶고, 백만장자가 되고 싶다면 배움을 멈추지 않아야 할 것이다.

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지난 22일자 사내(공동)근로복지기금이야기에 이어 《천년의 수업》(김헌 지음, 다산초당 발간)에서 그리스인들이 가치를 판단하는 3가지 방법을 하나 더 소개하려 한다. 이전 기금이야기에서 객관적인 사실과 인과관계를 따져보는 작업을 마치고 사실을 확인하고 맥락을 파악했다면 '그 일이 나에게 어떤 의미인지, 나는 어떻게 행동해야 하는지' 판단하는 일이 남는다. 고대 그리스인들이 가치를 판단하고 행동을 결정하는 방법은 아리스토텔레스가 자신의 수사학과 윤리학에서 제시한 것인데 플라톤의 작품에서도 언급되는 것으로 그들은 세 가지 관점에서 질문을 던졌다고 한다.

찻번째는 '나에게 이익이 되는가, 손해가 되는가'라는 질문인데 이를 실용적 판단 또는 경제적 판단이라고 한다. 두 번째 질문은 '옳은가, 아니면 그른가?'이다. 이때의 판단 기준은 윤리와 도덕이다. 세 번째 기준은 '아름다운가, 추한가?'라는 질문을 던진다. 아름다움이란 인간이 가장 순수하게 추구하는 가치이다. 사실 내가 이 책을 구입하게 된 것은 서울대학교 학생들을 도서관에서 발길을 이끈 최고의 강좌였다는 것, '나는 어떻게 살아야 할까?', '나는 나를 어떻게 할 때 만족스러울 수 있을까?'(p.29~34에서 요약 정리) 나의 인생이라는 거대한 기로 앞에 스스로에게 근본적인 질문을 던지게 함으로써 세상을 살아가는 이치를 생각하고 고민하게 함으로서 보다 나은 선택과 행동을 하기 위함이다.

이런 질문들은 개개인의 삶 속에서도 적용이 된다. 나도 사내근로복지기금연구소에서 기금실무자 교재를 만들고 사내근로복지기금과 공동근로복지기금 강의를 진행하면서 또는 사내근로복지기금 컨설팅을 진행하면서 끊임없이 내 자신에게 질문을 한다. '기금실무자로부터 이런 질문이 나오면 어떻게 설명할 것인가?', '기금실무자들이 기금업무를 처음 맡았을때 무엇이 가장 궁금할까?', '기금실무자들이 실무를 하면서 놓치지 말아야 할 사항은 무엇일까?', '이틀간 기금실무자 교육에서 꼭 알려주어야 할 사항들은 무엇일까?', '이번 컨설팅에서 놓치지 말아야 할 사항은 무엇일까?', '이번 컨설팅의 핵심은 무엇이며 가장 효율적으로 달성하는 방법은 무엇인가?' 등을 스스로에게 질문하고 그 답을 찾아 진행하다 보면 매번 진보된 교재가 탄생하고 교육이나 컨설팅 결과에서 만족도가 높아지게 된다.

연구소에서 진행하는 교육이나 컨설팅은 매번 할 때마다 내용이 개선된 방향으로 바뀌어간다. 판에 찍어내듯 획일적이고 똑 같은 툴이나 포맷으로 진행하지 않는다. 지난 28년간의 연구와 실전경험이 융합된 결과이다. 그 기업의 내용이나 내부 사정을 조사하여 처음부터 그 기업에 맞는 방식으로 세팅을 한다. 마치 옷을 만드는데 그 사람의 키나 체중, 체격, 계절, 나이, 성별, 기호를 종합적으로 반영하여 그 사람에 맞게끔, 가장 편하고 활동하기 편하고 아름답게 설계하고 재단하여 만든다. 그런 의미에서 나는 사내근로복지기금컨설팅을 종합예술이라고 생각한다. 이번 주도 모 사내근로복지기금의 합병컨설팅을 준비하면서 사전에 제안서와 사내근로복지기금 합병컨설팅 계약서(안), 합병컨설팅 진행 프로세스를 작성하면서 현황 파악과 우선순위를 정하는 일부터 심혈을 기울이고 있다.

연구소에서는 단순히 관련 정보를 얻기 위해 요청하는 제안서나 프로세스, 컨설팅계약서 요청은 정중히 사절하고 있다. 심혈을 기울여 그 기업에 맞는 자료를 작성하여 보내고 업체에서 의견을 보내오면 다시 반영하여 보내기를 몇번 반복하다 보면 시간이 흐르면서 그 기업에 맞는 최적의 자료가 된다. 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금 교육이나 컨설팅은 일방통행이 아니다. 질문과 답변이 이어지면서 공감대가 형성되고 Quality와 완성도가 높아진다. 그런 의미에서 연구소에서 진행하는 교육이나 컨설팅에서는 질문을 가장 중요하게 생각한다.

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경영학박사 김승훈(사내근로복지기금/공동근로복지기금&기업복지)

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코로나19로 사회적 거리 두기 취지에 동참하고자 사내근로복지기금연구소 기금실무자교육을 쉬면서 독서에 몰입하고 있. 내일 강원도 원주로 출장을 가야 하기에 오가면서 쨤을 내어 읽을 책 한권을 사기 위해 오늘 연구소 근처 강남교보문고에 들러 《천년의 수업》(김헌 지음, 다산초당 발간) 책과 몇 권을 구입했다. 《천년의 수업》첫 페이지를 펼쳤는데 첫 문장이 '여러분은 질문하는 삶을 살고 계신가요?'이다.(p.5) 책의 첫 문장부터 도발적인 질문이다. 저자는 그 다음 페이지에서 '대한민국은 질문을 권하지 않는 사회입니다'라고 지적한다.(p.6) 이하 책 내용을 발췌하여 적어본다.

특히 제가 학교 다닐 때는 더 경직된 분위기였던 터라 질문을 하면 혼내는 선생님들도 있었습니다. 무언가 물어보는 학생이 있으면 그냥 외우기나 하라고 면박을 주고는 했지요. 그러나 주눅이 들어 궁금한 게 있어도 선뜻 물어보지를 못했습니다. 정말 궁금해서 물어보아도 어른들이 생각하기에 좀 엉뚱하고 귀찮다 싶으면 애초에 입을 막아버리지요. 어떤 분들은 심지어 학생의 질문을 자신의 권위에 대한 도전으로 받아들이기도 합니다.(p.6~7) 

올바른 전제를 정립하는 것, 사실 관계를 파악하려는 태도야말로 질문하는 삶의 기본이라 할 수 있습니다.(중략) 일상에서 사실 여부를 파악하는 방법은 단순하고 투박합니다. 크게 세 가지로 나눌 수 있습니다. 첫번째 단계는 육하원칙을 따져보는 겁니다. '누가, 언제, 어디서, 무엇을, 어떻게, 왜' 했는지를 분류해보면 주어진 정보 중에 밝혀지지 않거나 불확실한 부분을 발견할 수 있습니다. 그 부분을 파고드는 과정에서 사실 여부를 확인하는 동시에 더 디테일한 정보를 얻기도 하지요. 두번째 단계는 사실을 입증할 수 있는 증거나 자료를 찾아보는 것입니다. 녹음 파일이나 사진, 영상이 있는지 알아보고 믿을만한 자료인지 파악해봅니다. 마지막으로 내용 자체가 논리적으로 정합한지 알아봐야 합니다. 논리적이라는 것은 쉽게 말해 '이치에 맞다'는 뜻과도 같습니다. '모순은 없는가? 개연성이 있는가?' 묻는 것 또한 사실 확인에 도움이 되는 방법입니다.(p.26)

이 책에서 말하는 것에 비해 내가 진행하는 연구소 교육이나 상담에서는 활발한 질문들이 오간다. 기금실무자들에게 받는 질문들은 실무적인 업무처리를 위한 질문들이 대부분이다. 간혹 소위 '사' 자 타이틀을 가진 전문가들도 질문을 하는데 그들 또한 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금에 대해 잘 모르다 보니 초보적인 수준의 질문들을 한다. 예전에 KBS사내근로복지기금에 재직 시는 나도 기금실무자로서 함께 배우는 입장이어서 거의 모든 사람들의 질문에 무료로 답변을 해주었으나 KBS사내근로복지기금을 퇴직하고 사내근로복지기금연구소를 창업한 이후에는 시간상 제약으로 연구소 연간자문사나 컨설팅이 진행 중인 업체 위주로 상담을 진행하고 있고 연구소 교육 수료자는 연구소 홈페이지를 통해 상담을 받고 있다. 다음은 인문운동가 박한표님이 쓴 글(2020.6.24) 중 일부이다.

『고수의 질문법』 저자 한근태는 자신이 사람들로부터 질문을 받을 때 대답하는 몇 가지 원칙이 있다고 말한다. 나도 강의에 나가거나 사람들을 만나면 자주 질문을 받는데, 그 원칙들이 도움될 것 같다. 그 원칙들을 다음과 같다.

- 질문하는 사람들은 다 의도가 있는 법이다. 꼭 그 의도를 되물어야 한다.

- 모든 질문에 다 답을 할 필요는 없다. 그냥 습관적으로 질문하는 사람이 있다. 무엇인가 궁금하기 보다는 자신을 드러내고 싶어 질문하는 사람이다. 이런 경우는 '질문하시는 요지가 무엇이지요?"라 되묻는다. 질문하면서 서두가 긴 질문 중 괜찮은 질문은 별로 없다.

- 질문이 모호한 경우이다. 이럴 때는 질문을 되물어 명확한 뜻을 파악한다. 횡설수설하는 질문들이 그렇다. 그런 경우에는 "혹시 이러이러한 질문을 하려는 것이 아닌가요?"라면서 되묻는다. 이렇게 질문을 명확하게 하면 답도 쉬워진다.

- 범위를 벗어나는 질문을 하는 경우이다. 이런 경우에는 정중하게 답을 사양한다.

모든 질문에 다 답을 할 수는 없다. 그러다 보니 질문에 대한 가장 좋은 답은 또 다른 질문이다. 질문에는 질문으로 답하는 것이다.

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코로나19로 경영 전망이 불투명해지고 경영 여건이 어려워지면서 사내근로복지기금연구소에 사내근로복지기금법인이나 공동근로복지기금법인 해산에 대한 상담이 늘고 있다. 연구소를 통해 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금을 설립한 회사들은 이런 기본적인 질문이나 상담이 없는데 다른 컨설팅업체나 노무법인을 통해 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금을 설립한 회사들에서 공통적으로 이런 질문이나 상담이 오는 것은 그만큼 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금에 대해 잘 모르는 상태에서 "사내근로복지기금이 좋다더라" 내지는 "공동근로복지기금을 설립하면 정부지원금이 나온다더라"하는 풍문이나 장점만을 그대로 믿고 기금법인을 설립한 결과이다.

나는 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금을 설립하겠다는 회사들에게 꼭 설립하고 싶으면 다소 비용을 들이더라도 그 분야의 최고의 전문가를 찾아가서 상담을 받아보고 궁금한 사항에 대헤서는 질문을 하면서 궁금증을 해소한 이후에 설립하라고 권한다. 회사 종업원들의 복지를 책임질 별도의 비영리법인을 설립하면서 댓가를 지불할 마음이 없다면 나는 차라리 기금법인을 설립하지 말라고 말한다. 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금 공히 별도의 비영리법인으로 설립되어 운영되어지므로 잘못 운영하고 관리하면 벌칙이 뒤따르고 기금법인을 운영하고 관리해야 할 회사 직원들만 애꿋게도 힘들게 할 뿐이다. 회사의 기금실무자들이 겸직 업무로 처리하는 사내근로복지기금 때문에 이직까지 하는 사례를 종종 본다.

내가 연구소에서 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금 설립컨설팅을 진행할 때는 첫 미팅 때부터 회사의 CEO나 실질적인 책임이 있는 임원들과 관리자, 기금업무를 맡게 될 담당자를 상대로 사내근로복지기금과 공동근로복지기금제도 개요, 장단점, 출연방법, 운영기관 종류와 구성방법, 가능한 목적사업, 사내근로복지기금 운용방법, 소유 가능한 부동산 종류, 벌칙과 과태료 등에 대해 요약하여 설명을 해주며 궁금한 사앙에 대한 질의 & 응답 시간도 가진다. 대부분 컨설팅 업체들이나 기 발간된 매뉴얼들이 컨설팅을 성사시켜 수수료를 받거나 설립 성과율을 높이기 위해 기금제도의 장점에만 포커스를 맞추고 있는데 반해 연구소에서는 단점까지도 상세히 알려주고 있다.

모든 사람이나 제도는 양면성이 있어 장점과 함께 단점도 가지고 있다. 장점만 강조하고 단점은 숨기니 혹 해서 기금법인을 설립하지만 회사를 운영하면서 항상 꽃길만을 걸을 수는 없는 법, 이번 코로나19처럼 생각지도 못한 돌발 변수나 경영 환경이 변해 기업이 경영난에 봉착하고 자금운용에 어려움을 겪게 되면 당장 회사 운영자금이 시급해 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금에 출연한 돈을 다시 회사로 입금시켜 회사 영업자금으로 쓰려 한다. 더 이상 기금 출연을 못하게 되면 기금제도의 설립 취지가 유명무실해져 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금을 해산하려 들고, 기 출연된 자금으로 「근로복지기본법」에서 허용되지 아니한 방법으로 수익사업을 하려 든다. 이래서 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금은 첫 단추가 매우 중요한 것이다. 컨설팅업체나 컨설턴드들이 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금제도에 대해 관련 법령이나 도입 취지, 목적사업과 기금운용 등에 대해 정통하지 않고 수수료라는 잿밥에 더 관심을 가지고 덤비다 보면 자칫 제도 본질을 놓치게 된다.

연구소에 기금법인 해산이나 법령 위반사항에 대해 상담하며 하소연하는 회사 관계자들이 공통적으로 하는 말은 기금법인 설립단계에서 컨설팅 업체나 컨설턴트들이 제도의 장밋빛 효과만 제시했지, 이런 기금제도의 단점이나 벌칙에 대해서는 알려주지 않았다고 한다. 컨설팅 업체나 컨설턴트들도 기금제도에 대해 잘 몰라서 그랬을 것이라고 설명하지만 한편으로는 무료와 비용을 아끼려고 했던 기업들의 지난 행동에 대한 자업자득이라 생각한다.

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이번 주는 사내근로복지기금 설립과 운영 컨설팅으로 바빴다. 보통 기업에서는 사내근로복지기금 설립컨설팅 하면 정해진 프로세스대로 미리 짜여진 툴을 이용하여 기금법인 설립만 해주고 나서 비용을 받으면 그것으로 끝이라는 생각들이 강하다. 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금 설립에 관한 법률이 「근로복지기본법」으로 노동법 범주에 속하다 보니 대부분 노무법인에 사내근로복지기금 설립컨설팅을 맡기고 있는데 설립 의뢰를 하면 시간에 쫓기듯 법인 형태(껍데기)만 뚝딱 만들어 주고 고용노동지청으로부터 사내근로복지기금법인 설립 인가증만 받으면 그것으로 끝이다. 다음 단계를 물으면 잘 모르고, 컨설턴트에게 전화를 해도 전화조차 받지 않는다는 기금실무자들의 푸념이다. 다음 단계는 법인 설립등기와 법인 설립신고인데 「상업등기법」과 「법인세법」 적용을 받으니 생소할 수 밖에 없다. 이런 컨설팅의 문제점을 지금 읽고 있는 「현직 컨설턴트의 고백, 제가 당신의 회사를 망쳤습니다」, 카렌 펠란 지음, 김우리·정종혁 옮김, 마로니에북스)에서도 그대로 지적하고 있다.

하나의 계획에만 매달려 있으면 사고가 협소해지지만 전체의 계획을 직접 수립하면 그 사고는 확장될 수 있다. 특히 전략 기획에서 중요한 것은 우리의 지성을 스스로 연마하고 남에게 떠넘기지 않는 것이다. 그런데 대부분의 회사들은 외부 컨설턴트들을 고용하여 시장 분석과 전략 기획을 수립하고 있다. 이 경우 컨설턴트들이 일을 마치고 떠나면 조직 내에 전략 기획 역량이 내재화되지 않고 사라져 버린다. 비즈니스적 통찰력이 사내에 내재화되기는 커녕, 아무도 읽지 않고 이해할 수도 없는 A4 75페이지의 파워포인트 보고서만 남는 것이다. 게다가 이 파워포인트는 시대 조류와 맞지 않게 된다.(p.56)

사실상 비즈니스에서 생겨나는 문제의 대부분은 사람에 기인한 것이다. 심지어는 대부분의 제조 설비 문제도 결국은 작업자의 오류 또는 정비 부실로 인한 인적 과실이라 할 수 있다. 인간이 만든 세상에서 대부분의 문제는 인간이 그 원인이다.(p.94) 사내근로복지기금컨설팅의 부실화도 결국은 사람인 컨설턴트의 실력과 경험 부족, 문제 해결 능력 부족 문제로 귀속된다.

컨설팅을 하려면 컨설팅의 주체인 기업과 그 기업을 구성하는 구성원과 조직, 프로세스, 제품, 거래처와 고객, 생산설비 등을 알아야 하듯이 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금 떠한 컨설팅을 하려면 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금의 설립과 운영·관리에 필요한 법령에 정통해야 함은 기본이고 동 제도의 개요와 탄생 배경, 발전 과정, 그 기업의 특징, CEO와 종업원, 노동조합의 성향을 알아야 그에 맞는 최적의 소프트웨어를 설계할 수 있다. 그리고 당해 기금법인 껍데기만 만들어주는 것이 아니라 그 진행과정에 대한 프로세스와 자료들을 충분히 제공해 주어 회사 담당자나 그 상위 관리자가 기금법인 설립 이후에도 계속 업무처리를 단절 없이 진행할 수 있도록 양식이나 툴을 기업에서 요구하지 않더라도 넘겨 주어야 한다. 그래야 그 담당자가 회사를 이직하더라도 후임자에게 업무 인계인수를 할 수 있고, 담당자 공백이 생길 경우에도 관리자가 대응을 할 수 있도록 서비스를 해주어야 한다.   

사내근로복지기금연구소 교육에 참석한 기금실무자들의 하소연을 들으면서 많은 생각이 든다. 물론 연구소에서는 연구소에서 수행하지 않은 컨설팅에서 발생하는 클레임은 해당 컨설팅 업체와의 분쟁을 고려하여 일체 노코멘트하고 있다. 사내근로복지기금연구소에서 진행하는 컨설팅은 컨설팅이 성공적으로 마무리되어도 교류를 단절하지 않고 어느 정도는 기금실무자들과 연락을 하며 궁금한 사항들을 지속적으로 코칭을 해주고 있다. 나는 이것을 사내근로복지기금컨설팅의 품격이라 말하고 싶다.

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연구소 기금실무자 교육이나 상담을 통해 각 기업의 기금실무자들과 대화를 나눌 기회가 많다. 나도 기금실무자들과의 이런 대화나 상담을 통해 요즘 직장인들이 무슨 생각을 하는지, 관심사는 무엇인지, 고민이 무엇인지를 알면 내가 진행하는 교육에 이런 사항들을 반영하면 호응과 관심도를 높일 수 있다. 가장 안타까운 사항은 점점 자신감을 잃어가고 있다는 점이다. 처음 맡는 생소한 사내근로복지기금 업무에 맞서서 내가 배워서 우리 회사에 새로운 사내근로복지기금제도 기본 틀을 만들겠다는 열정이나 도전의식 보다는 마음이 위축되어 다른 부서나 다른 사람에게 떠넘기고 기금업무에서 도망갈 생각부터 한다. 이번 이야기는 <인생은 지름길이 없다 - 하버드대 인생학 명강의>(스웨이 지음, 김정자 옮김, 정민미디어) 중 Lesson12. '새로운 나를 만나다'에 나오는 글을 소개하고자 한다. 

1796년, 독일 괴팅겐대학교에는 수학에 천부적인 재능을 가진 19세 청년이 있었다. 그는 저녁을 먹고 교수가 내준 수학 문제 세 개를 풀기 시작했다. 두 문제는 두 시간 안에 풀었지만, 나머지 한 문제는 쉽게 풀리지 않았다. 세 번째 문제는 다음과 같았다. '눈금 없는 자와 컴퍼스만 사용하여 17각형을 그리시오.' 청년은 세 번째 문제를 풀기 위해 오랜 시간 진땀을 흘렸지만, 전혀 진도가 나가지 않았다. 자신이 알고 있는 수학 지식이 전혀 도움 되지 않는다는 사실만 확인할 뿐이었다. 풀리지 않는 수학문제 앞에서 청년은 오히려 오기가 생겼다. "내가 반드시 풀고 말테다!" 그는 자와 컴퍼스를 가지고 이리저리 머리를 굴리며 문제를 풀기 위해 온갖 방법을 다 동원했다. 그리고 시간이 흘러 창가에 태양이 비출 때쯤, 청년은 문제를 풀고 안도의 숨을 내쉬었다.

그날 학교에 간 청년은 풀이 죽은 채로 교수에게 말했다. "교수님이 주신 세 번째 문제를 푸느라 밤을 세웠어요. 그래도 제게 기대를 저버리시면 안 돼요." 교수는 청년이 제출한 과제를 보고 떨리는 목소리로 물었다. "이, 이걸 정말 네가 풀었다고?" "네. 그런데 이 한 문제를 푸느라 밤을 새워야 했어요." 교수는 그에게 자와 컴퍼스를 주고 직접 17각형을 그려보라고 했다. 청년은 자신이 문제를 푼 방식대로 17각형을 그렸고, 그 모습을 지켜보던 교수가 말했다. "이것이 이천 년 동안 아무도 풀지 못했던 수학 문제라는 걸 아니? 아르키메데스나 아이작 뉴턴도 풀지 못한 것을 네가 하룻밤만에 풀었다니 믿기지가 않는구나. 넌 정말 천재야!" 사실 세번째 문제는 교수가 실수로 청년에게 준 것이었다. 훗날 청년은 당시를 회상하며 말했다. "그것이 이천 년 동안 아무도 풀지 못한 수학 문제라는 사실을 알았다면 저도 영원히 그 문제를 풀지 못했을 거예요." 세 번째 문제를 푼 청년은 바로 세계적인 수학자 카를 프리드리히 가우스다.(p.154~155)

우리는 시련과 도전을 통해 성장하고 발전한다. 세상에 해결하지 못할 업무는 극히 드물다. 해결할 수 없는 문제가 있다면 그것은 문제 자체가 어려워서가 아니라 그 문제를 너무 어렵게 생각하여 지레 겁부터 먹고 과감히 맞서지 못했기 때문이 아닐까 생각한다. 나도 1993년 2월 입사 8년 차에 KBS사내근로복지기금으로 전직하여 한번도 들어보지도 못한 사내근로복지기금 업무를 맡게 되었을 때 겁을 먹고 기피하고 도망갈 궁리부터 했더라면 지금의 나는 없었을 것이다. 내 손으로 직접 KBS 아니 우리나라 사내근로복지기금 업무의 기본 틀을 직접 만들고 보고 싶다는 열정 하나로 관련 있는 전문가들을 찾아다니며 배우고 연구하고 그것도 성이 차지 않아 대학원에 진학하여 우리나라 기금실무자로서는 제1호로 사내근로복지기금을 주제로 경영학석사, 경영학박사 학위를 받았고 사내근로복지기금 전문도서 5권을 단독으로 집필하기에 이르렀다. 내가 만든 사내근로복지기금 결산이나 예산 서식이나 기금법인 설립시 매뉴얼들이 지금은 우리나라 표준이 되었고 우리나라 최고 사내근로복지기금 전문가로 불리게 되어 사내근로복지기금 관련 법령 개정 작업에도 참여하게 되었다. 2011년 11월, KBS사내근로복지기금을 퇴직한 이후에는 21년간의 사내근로복지기금 업무 실전경험을 살려 내가 직접 사내근로복지기금기금연구소를 설립하여 기금실무자들을 대상으로 기금실무자 교육과 사내근로복지기금과 공동근로복지기금 컨설팅에 활용하고 있으니 보람을 느낀다.

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