김승훈박사의 사내(공동)근로복지기금이야기 제3645호(20200717)

사내근로복지기금연구소 홈페이지(www.sgbok.co.kr)

 

이번 주는 사내근로복지기금 설립과 운영 컨설팅으로 바빴다. 보통 기업에서는 사내근로복지기금 설립컨설팅 하면 정해진 프로세스대로 미리 짜여진 툴을 이용하여 기금법인 설립만 해주고 나서 비용을 받으면 그것으로 끝이라는 생각들이 강하다. 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금 설립에 관한 법률이 「근로복지기본법」으로 노동법 범주에 속하다 보니 대부분 노무법인에 사내근로복지기금 설립컨설팅을 맡기고 있는데 설립 의뢰를 하면 시간에 쫓기듯 법인 형태(껍데기)만 뚝딱 만들어 주고 고용노동지청으로부터 사내근로복지기금법인 설립 인가증만 받으면 그것으로 끝이다. 다음 단계를 물으면 잘 모르고, 컨설턴트에게 전화를 해도 전화조차 받지 않는다는 기금실무자들의 푸념이다. 다음 단계는 법인 설립등기와 법인 설립신고인데 「상업등기법」과 「법인세법」 적용을 받으니 생소할 수 밖에 없다. 이런 컨설팅의 문제점을 지금 읽고 있는 「현직 컨설턴트의 고백, 제가 당신의 회사를 망쳤습니다」, 카렌 펠란 지음, 김우리·정종혁 옮김, 마로니에북스)에서도 그대로 지적하고 있다.

 

하나의 계획에만 매달려 있으면 사고가 협소해지지만 전체의 계획을 직접 수립하면 그 사고는 확장될 수 있다. 특히 전략 기획에서 중요한 것은 우리의 지성을 스스로 연마하고 남에게 떠넘기지 않는 것이다. 그런데 대부분의 회사들은 외부 컨설턴트들을 고용하여 시장 분석과 전략 기획을 수립하고 있다. 이 경우 컨설턴트들이 일을 마치고 떠나면 조직 내에 전략 기획 역량이 내재화되지 않고 사라져 버린다. 비즈니스적 통찰력이 사내에 내재화되기는 커녕, 아무도 읽지 않고 이해할 수도 없는 A4 75페이지의 파워포인트 보고서만 남는 것이다. 게다가 이 파워포인트는 시대 조류와 맞지 않게 된다.(p.56)

 

사실상 비즈니스에서 생겨나는 문제의 대부분은 사람에 기인한 것이다. 심지어는 대부분의 제조 설비 문제도 결국은 작업자의 오류 또는 정비 부실로 인한 인적 과실이라 할 수 있다. 인간이 만든 세상에서 대부분의 문제는 인간이 그 원인이다.(p.94) 사내근로복지기금컨설팅의 부실화도 결국은 사람인 컨설턴트의 실력과 경험 부족, 문제 해결 능력 부족 문제로 귀속된다.

 

컨설팅을 하려면 컨설팅의 주체인 기업과 그 기업을 구성하는 구성원과 조직, 프로세스, 제품, 거래처와 고객, 생산설비 등을 알아야 하듯이 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금 떠한 컨설팅을 하려면 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금의 설립과 운영·관리에 필요한 법령에 정통해야 함은 기본이고 동 제도의 개요와 탄생 배경, 발전 과정, 그 기업의 특징, CEO와 종업원, 노동조합의 성향을 알아야 그에 맞는 최적의 소프트웨어를 설계할 수 있다. 그리고 당해 기금법인 껍데기만 만들어주는 것이 아니라 그 진행과정에 대한 프로세스와 자료들을 충분히 제공해 주어 회사 담당자나 그 상위 관리자가 기금법인 설립 이후에도 계속 업무처리를 단절 없이 진행할 수 있도록 양식이나 툴을 기업에서 요구하지 않더라도 넘겨 주어야 한다. 그래야 그 담당자가 회사를 이직하더라도 후임자에게 업무 인계인수를 할 수 있고, 담당자 공백이 생길 경우에도 관리자가 대응을 할 수 있도록 서비스를 해주어야 한다.   

 

사내근로복지기금연구소 교육에 참석한 기금실무자들의 하소연을 들으면서 많은 생각이 든다. 물론 연구소에서는 연구소에서 수행하지 않은 컨설팅에서 발생하는 클레임은 해당 컨설팅 업체와의 분쟁을 고려하여 일체 노코멘트하고 있다. 사내근로복지기금연구소에서 진행하는 컨설팅은 컨설팅이 성공적으로 마무리되어도 교류를 단절하지 않고 어느 정도는 기금실무자들과 연락을 하며 궁금한 사항들을 지속적으로 코칭을 해주고 있다. 나는 이것을 사내근로복지기금컨설팅의 품격이라 말하고 싶다.

 

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경영학박사 김승훈(사내근로복지기금/공동근로복지기금&기업복지)

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