김승훈사내근로복지기금연구소

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중앙재난대책안전본부가 오늘 월요일부터 그동안 실시하고 있던 사회적 거리두기 2단계에서 1단계로 완화하기로 했다는 반가운 소식이다. 사내근로복지기금연구소도 그동안 자제하고 있었던 사내근로복지기금실무자 교육을 10월 교육부터는 실시하려 한다. 10/19~20일 이틀간 <사내근로복지기금 운영실무>와 10/20~21일 이틀간 <사내근로복지기금 기본실무>는 당초 계획대로 진행될 예정이고, 10/26일 <사내근로복지기금 설립1일특강>과 10/29~30일 이틀간 진행될 예정인 <사내근로복지기금 회계실무>는 참여 인원에 따라 유동적이다. 너무 오랜만에 기금실무자 교육을 진행하려니 그동안 있었던 사내근로복지기금 법령 개정 사항이나 법령 개정 입법예고 등을 다시 한번 점검하게 된다.

그동안 연구소 기금실무자 교육을 쉬면서 비대면으로 진행되는 사내근로복지기금컨설팅과 독서를 하면서 소일했는데 지난 달에 사내근로복지기금 합병컨설팅 1건과 사내근로복지기금 분할 및 신규설립 컨설팅 각 1건을 최종 마무리했다. 사내근로복지기금 설립이나 합병, 분할 등 컨설팅 상담을 진행하다 보면 컨설팅을 너무 가벼이 생각하고 제안하는 견적금액도 난색을 표명하는데 실제로 컨설팅을 진행하다 보면 수행기간이 대부분 짧게는 2개월에서 길게는 4개월까지 소요가 된다. 1차 관건은 회사 내부의 노사 양측에 필요성과 절차, 진행 프로세스를 작성 후 설명하여 공감대를 형성하고 이후 업무를 진행하는데 피드백이 원활하게 이루어지도록 해야 된다. 1차 작업을 소홀히 하면 진행 과정마다 필요성과 절차를 설명해야 하는 번거로움이 따른다. 2차 관건은 안건 작성이다. 그 회사에 맞는 최적의 안건을 작성해야 하는데 컨설팅의 가장 핵심단계이며 지난 28년 간의 사내근로복지기금 지식과 경험이 총동원된다. 중간에 하나라도 삐긋하면 추진 일정에 차질이 생긴다.

3차 관건은 주무관청의 인가 또는 승인이다.  사내근로복지기금 합병이나 분할 컨설팅은 주무관청의 인가나 승인을 받지 않으나 대부분 사전에 정관 변경을 함께 수반해야 하는 경우들이 많아 주무관청의 인가는 단골이다. 예전과 달리 요즘은 주무관청 인가가 쉽지 않은 편이다. 한방에 끝내야지 만약 하나라도 꼬투리가 잡혀 불승인이나 반려 조치가 되면 보완 조치 후에 다시 접수하여 그날로부터 인가기간이 기산되니 컨설팅 일정에 치질을 빚게 된다. 4차 관건은 등기사항이다. 대부분 등기 관련 전문가들이 사내근로복지기금 설립이나 변경, 분할이나 합병 등에 대해 생소하다 보니 이들을 설득시키고 교육하는 것까지 연구소의 몫이다. 작년에도 지방에 소재한 모 대기업의 사내근로복지기금설립 컨설팅을 진행하면서 그 지역 법무전문가와 기금법인 설립등기 문제로 몇 번의 실랑이를 했었는데 결국은 그 법무전문가가 자신이 잘 몰라서 일반 비영리법인들의 케이스를 적용하다 보니 오류가 있었다면서 앞으로 사내근로복지기금 등기와 관련된 사항이 있으면 사내근로복지기금연구소에 도움을 요청해도 되느냐는 것으로 정리되면서 잘 마무리하였다.

마지막 관건은 사후 정비사항이다. 기금법인 설립이나 분할, 합병 등기작업을 마치면 이후 후속 조치사항 작업이 뒤따른다. 행정관청에 보고할 사항은 보고하고, 규정 정비가 필요한 사항은 복지기금협의회를 개최하여 마무리를 해주어야 컨설팅이 모두 마무리된다. 각 단계마다 순조롭게 컨설팅이 진행되어야 하기에 총력을 기울이게 된다. 처음부터 마무리까지 정해진 기간 내에 소기의 목적을 가장 효율적으로 달성하는 것이 프로 전문가이다. 그동안 재충전을 하면서 많은 책을 읽었는데 요즘, <삼국지>(나관중 지음, 이문열 평역, 민음사 간)를 다시 읽고 있다. 예전에 몇 번 읽었던 삼국지를 환갑이 넘어 다시 읽으니 감회가 새롭다. 결국은 위, 촉 오 세 나라를 통일하는 것은 위나라이고 새로운 통일 왕조를 여는 이는 사마염이다. 특히 인재를 아끼고 영입하고, 조련시켜 활용하는 조조의 냉철하면서 실용주의 용인술과 조조가 강자가 되어가는 과정을 보면서 요즘같은 변화무쌍한 난세에는 기업에서는 인재를 발굴하고 아끼고 능력을 펼칠 수 있도록 힘을 실러주는 조조같은 리더가 필요함을 느낀다. 강한 자가 살아남는 것이 아니고 살아남은 자가 강한 것이다.

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사내근로복지기금연구소에 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금을 설립 시 협업 요청이 온다. 올해 초에 있었던 일이다. 대기업인 A주식회사 HR관리자가 사내근로복지기금을 설립하는데 본인이 내가 저술한 도서 3권(한권으로 끝내는 사내근로복지기금 설립실무, 한권으로 끝내는 사내근로복지기금 예산편성 및 회계실무, 한권으로 끝내는 사내근로복지기금 결산실무)을 구입해 열심히 공부를 해서 사내근로복지기금제도의 장단점이나 설립절차 등은 어느 정도 이해는 했다. 또한 회사와 거래하는 노무법인에게 기금법인 설립인가 신청을 해달라고 요청해서 무료로 해주기로 했고, 회사와 거래하는 법무법인에게는 기금법인 설립인가증이 나오면 설립등기를 세금과공과만 빼고 무료로 해달라고 요청해서 승낙받았고, 거래하는 회계법인이나 세무법인에게는 기금법인 설립신고나 기금법인 설립 이후 결산이나 세무신고 대행을 회사 회계감사나 세무신고를 하면서 덤으로 처리해달라고 해두었단다.

그리고 올해 회사 노동조합과 사내근로복지기금을 설립하여 선텍적복지제도를 실시하기로 합의하여, 선택적복지제도 솔루션 회사와 접촉하여 사내근로복지기금이 설립되면 사내근로복지기금을 통해 선택적복지제도를 실시하기로 하고 이번에 함께 참여하고 있으니 가장 핵심적인 사항 몇가지만 최소한의 비용으로 연구소에 의뢰하고 싶다는 것이다. 사내근로복지기금을 설립하면서 돈을 들이지 않으려고 회사가 가진 유리한 권한을 최대한 이용해서 회사와 거래하는 각종 전문가들을 다 동원시켰구나 하는 생각이 들었다. 

연구소에서 해주어야 하는 핵심적인 사항이 무어냐고 물으니 첫째는 회사 복리후생제도 중에서 사내근로복지기금으로 전환할 항목과 타당성조사 및 전환시 효과를 작성해달라. 둘째는 이에 따른 정관 목적사업 세팅작업을 포함한 작성된 정관 검토, 셋째는 선택적복지제도를 사내근로복지기금을 통해서 도입하고 싶으니 사내근로복지기금을 통한 선택적복지제도 실시 방안을 코칭해 줄 것. 넷째는 사내근로복지기금을 설립하는데 필요한 전반적인 프로세스를 검토해달라는 것이다. 이에 그 회사 관계자에게 그럼 함께 참여하는 노무법인과 법무법인, 세무회계법인, 선택적복지제도 솔루션 회사들이 사내근로복지기금 설립 레코드(실적)가 있느냐고 질문하니 다들 이번이 처음이며 연구소와 함께 진행하면서 자신들도 이번 기회에 사내근로복지기금 업무를 배우고 싶다고 했단다.

나는 정중하게 A대기업의 컨설팅 견적 요청을 사양했다. 연구소에 쥐꼬리만한 컨설팅 비용을 주면서 회사와 거래한다는 전문가들에게 협업을 명분으로 대기업이라는 우월적 지위를 이용해서 무료 서비스를 요구하여 사내근로복지기금을 설립하겠다는 너무도 속이 보이는 의도를 읽었기 때문이다. 이것이 회사의 생각인지, 비용절감을 통해 자신의 존재감을 인정받으려는 그 회사 HR관리자 개인의 독단적인 행동이었는지는 모르겠지만 이건 대기업이 할 수 있는 정상적인 거래는 아니다는 판단이 들어 각 분야 전문가들이 모였으니 자체적으로 협의하여 사내근로복지기금을 설립하는 것이 좋겠다고 발을 뺐다. 사내근로복지기금의 설립부터 운영, 분할 및 합병, 해산에 이르기까지 A부터 Z까지를 처리할 수 있는 연구소에서는 이런 협업은 하지 않는다. 사내근로복지기금연구소는 부분이 아닌 전체 설립 프로세스를 진행하며 일단 믿고 맡겨주는 일에 대해서는 최선을 다해 수행한다. 

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사람은 완벽할 수 없기에 일을 효율적으로 잘 하거나 빠른 지적 성장을 위해서는 배우고 더 나은 사람에게 조언을 구해야 한다. 회사에서 하루 근무시간이나 처리해야 하는 업무의 기한은 정해져 있는데 마냥 혼자 배워서 처리해야겠다고 시간을 지체하면 낭비가 되고 궁극적으로 자신과 회사에 피해로 연결되게 된다. <초격차(리더의 질문)>(권오현 지음, 쌤앤파커스 펴냄)에서 저자는 생명체가 위대한 이유는 피드백 시스템이 있기 대문이라고 말한다, 피드백이 없으면 자기를 조정한 능력을 상실해 죽음에 이를  수 밖에 없다고 한다. 여기서 죽음이란 직장인에게는 업무수행능력 부족으로 퇴출(구조조정)을 의미한다고 생각된다. 그래서 저자는 외부 멘토가 필요하다고 강조한다. 이하 저자의 책에서 발췌하여 소개한다.

제가 바쁜 리더들에게 강조하는 것은 '검증과 조정'입니다. 자기 자신에 대한 검증과 조정을 가능하게 해주는 멘토나 조언자를 두라는 것입니다. 이때는 자신의 비즈니스나 이해관계가 없는 사람이 좋습니다. 자신의 업무와 이해관계가 있는 사람에게는 잘못된 피드백을 받아야 하는 일이 생길 수도 있기 때문입니다. 반면에 이해관계가 없는 사람은 정답을 알려 줄 수는 없겠지만 최소한 다른 방식으로 생각할 수 있는 여지를 줄 수는 있습니다.(중략) 아무리 유명한 강사나 멘토 같은 선배 경영자들이 와서 이야기를 들려줘도 경영자들이 현실과 동떨어져 있는 경우가 많습니다. 멘토 역할을 잘 하실 것 같은 분들이 자신의 경험이나 지혜를 들려주는 것만으로 충분하다고 생각하기 때문입니다.

상대방이 듣고 싶은 이야기를 해주는 것이 아니라 자신의 성공 스토리를 자기 위주 형식으로 하다 보니 소위 '꼰대'가 되기 십상입니다. 멘토는 자신의 지식과 지혜와 경험을 단순히 전달만 해서는 충분하지 않습니다. 그것이 미래에 활용될 수 있도록 적절히 변형된 형태로 전달되어야 합니다. 이를 위해서는 자기가 하고 싶은 이야기만 하는 것이 아니라 새로운 기술과 경향 등을 공부하고, 새로운 관점에서 고민한 뒤 조언을 듣기 위해 모인 사람들의 듣고 싶어하는 이야기를 해주어야 합니다. 항상 공부하고 생각해야 좋은 멘토가 될 수 있습니다.(p.75~77 발췌)

1993년 2월부터 KBS사내근로복지기금으로 전직하여 지금까지 28년째 사내근로복지기금 업무를 해오면서 우리나라 사내근로복지기금과 공동근로복지기금에 대한 교육과 컨설팅을 진행하며 사내근로복지기금과 공동근로복지기금의 설립과 운영, 목적사업, 회계처리, 분할과 합병, 해산에 이르기까지 A에서 Z까지 전방위로 관련 부처 공무원들과 유관 기관, 회사 관계자들과 기금실무자들의 각종 무료 상담서비스와 멘토 역할을 해왔다. 지난 시간들이 최고의 사내근로복지기금 전문가와 좋은 멘토가 되기 위해 자비로 비용을 들여 연구하고 희생으로 점철된 시간이었다면 이제부터는 나만의 시간을 갖고 재충전을 겸하며 사내근로복지기금연구소에서 진행 중인 연간자문업체나 건별컨설팅 업체에 더 좋은 서비스를 제공하는데 집중하고자 한다. 그동안 숱하게 많은 무료서비스를 해주었는데, 28년이나 지난 지금도 당당히 무료 서비스를 요구할 정도로 사내근로복지기금 업무환경은 바뀌지 않고 있고, 그 반사 이익을 노무법인이나 세무법인, 법무법인 등이 누리고 있다.

이제부터는 최고의 사내근로복지기금 전략과 서비스를 원하는 업체에게만 그에 상응하는 댓가를 받고 해당 서비스를 제공하려 한다. 사내(공동)근로복지기금 칼럼도 사내근로복지기금 법령 개정 동향, 내가 읽은 도서 요약 등을 추가하여 내용을 업그레이드하여 연간자문업체나 컨설팅 진행업체에게만 제한적으로 제공하는 것도 신중히 구상 중이다. "돈과 인재는 환경이 좋은 곳으로 흐른다."

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요즘 <돈의 속성>(김승호 지음, 스노우폭스북스 간)과 <초격차(리더의질문)>(권오현 지음, 쌤앤파커스 간) 두권를 책을 동시에 읽고 있다. 매일 두 세권의 책을 하루에 100페이지씩 읽으니 3일이면 대충 책 두 권 정도를 읽게 된다. 가을은 독서의 계절이라 춥지도 덥지도 않으니 코로나19로 집콕하며 집에서 시간을 보내기는 독서가 딱이다.  <돈의 속성> 책을 읽으면서 공감이 가는 문장이 있어 소개한다. 

중앙대에서 사업자 제자들을 데리고 글로벌 경영자 과정을 2년간 진행했다. 이들과 일주일간 미국 로스앤젤레스나 뉴욕에서 현장교육을 위해 미국 업체나 사업 구조 등을 찾아다니는 교육이 있었다. 하지만 막상 현장에 데려오니 한국 굴지의 브랜드 대표들임에도 불구하고 국제적 기준의 에티켓 교육이 전혀 돼 있지 않았다.(중략) 대략 이런 것 들이다. 

식당에 들어서면 안내를 받기 전까지 입구에서 기다려라. 아무 좌석에 먼저 앉지 마라. 길을 걸을 때는 사람들과 부딪치지 않게 조심해라. 닿거나 부딪치면 반드시 사과해라. 음식을 먹을 때는 요란스럽게 나눠 먹지 마라. 흘리지 말고 먹어라. 호텔 복도에서는 목소리를 줄여라. 공공장소에서 줄을 설 때는 너무 바짝 다가서지 마라. 밖에서 전화를 받을 때는 조용히 받아라. 남의 집을 방문했을 때는 냉장고를 함부로 열지 마라. 남의 사업장을 방문하거나 미팅이 있을 때면 복장을 갖춰라. 업체 탐방 시에는 슬리퍼를 신지 마라. 식당에서는 팁을 줘라. 한국 식당에서도 팁을 줘라. 식품점에 가서 계산 전에 뜯어 먹지 마라. 카메라를 들이댈 때면 양해를 구하라. 흑인을 보고 놀란 표정을 하지 마라. 못 알아듣는다고 욕하거나 평하지 마라. 여럿이 걸을 때는 한 쪽으로 걸어라. 호텔 로비 바닥에 앉지 마라. 호텔 방 안에서 옷가지와 가방을 펼쳐놓지 마라. 호텔 방 안을 쓰레기장으로 만들지 마라. 나올 때는 베개 위에 팁을 매일 1~2달러 올려 놔라. 머리를 빗고 다녀라. 수염을 기르려면 기르고 밀려면 다 밀어라. 제발 몇개씩 턱 밑에 남겨놓지 마라. 뒷짐 지고 다니지 마라. 소리내서 먹지 마라. 외국인이 한국말을 하면 한국말로 받아줘라. 몇살인지 묻지 마라. 뒤따라오는 사람이 있으면 문을 잡아줘라. 여자에겐 반드시 잡아줘라. 웨이터 옷자락 잡지 마라. 트림하지 마라. 귀 후비지 마라. 대화할 때는 눈을 쳐다보고 손으로 입을 가리지 마라. 공공장소에서 화장 고치지 마라. 태극기 나누어주지 마라. 호텔 방에서 김치 먹지 마라. 이것이 대학 최고 경영자 과정의 교육이었다.(p.192~193)

돈을 다루는 네 가지 능력이 있다. 돈을 버는 능력, 모으는 능력, 유지하는 능력, 쓰는 능력이다.(중략) 돈을 쓰는 능력은 고도의 정치기술과 같다. 검소하되 인색하면 안 된다. 지출해야 할 것은 반드시 기일을 지켜 지출하고 늦거나 미루면 안된다. 시간을 팔아 돈을 버는 사람들의 시간을 빼앗았으면 갚아줘야 한다. 변호사 친구에게 의견을 들었으면 밥값을 내줄 것이 아니라 상담료를 지불해야 한다. 그 변호사 친구도 밥값 정도는 충분히 낼 수 있기 때문이다. 지적 상담료가 비싼 이유는 그만한 가치를 하거나 그 지식을 배우기 위해 많은 시간을 들였기 때문이다. 반대로 쓸데없이 위세나 허영심 대문에 밥값내고 다니지 마라. 돈 많으면 밥값은 당연히 내야 된다고 믿는 사람들과 어울릴 필요 없다. 폼이나 명예는 그런데서 나오는 것이 아니다. 남의 돈을 존중할 줄 아는 사람에게 밥값 몇번 더 내줘도 되지만 당연시 여기는 사람까지 챙기면 내 돈이 나를 욕한다. 돈을 잘 쓰는 능력을 배우려면 욕도 먹을 줄 알아야 한다.(p.124~128 요약 발췌) 

사내근로복지기금 대면교육을 중단하고 개별 상담은 건별컨설팅이나 연간자문으로 진행한다고 연구소 폼페이지 공지란에 알렸는데도 아직도 매일 무료 상담전화와 메일로 홈페이지 게시판에 질문들이 오고 있다. 나도 지금의 사내근로복지기금과 공동근로복지기금에 필요한 전문성을 갖추기까지 28년이란 시간을 들여 공부하며 연구하고 투자했다. 내가 국가의 녹을 먹고 국민들에게 의무 봉사를 해야 하는 국가공무원이 아닌 이상 내 소중한 개인적인 시간을 무한정 사내근로복지기금 무료 상담과 봉사를 하는데 빼앗기고 싶지 않다. 사내근로복지기금 설립이나 분할, 분할합병, 회계처리, 목적사업, 운영전략 등 전문성을 요하고 책임이 따르는 사항에 대한 무료 상담에는 한계가 있으므로 건별 컨설팅이나 연간자문을 이용하기를 바란다.

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사람은 자신이 수행하는 업무에 대해 관심을 가지고 연구하고 들여다보면 지식이 확장되고 경험이 가미되어 지혜가 생기는 것이다. 이 지혜를 바탕으로 자발적이고 열정적으로 업무를 개선해 나가고 창의력을 발휘하면 조직과 회사가 발전한다. 회사에서 필요로 하고 원하는 인재들은 바로 이러한 사람들일 것이다. 대신 회사는 성과에 대한 보상을 당연히 해주어야 한다. 나는 기업문화에 관심이 많아 미국 미디어그룹 넷플릭스의 CEO인 리드 헤이스팅스가 쓴 넷플릭스의 폭풍 성장 비결과 조직문화를 다룬 「규칙 없음」(리드 헤이스팅스, 에린 마이어 지름, 이경남 옮김, RNK) 책을 일생 처음으로 온라인으로 사전 구독하여 9월 10일에 우편으로 배송받아 읽기 시작해서 어제까지 462페이지를 모두 읽었다. 역설적이게도 코로나19가 준 자기계발의 기회이다. 역시 조직은 사람이다. 이 책에 나오는 내용이다.

규정과 통제는 사무실의 기본 수칙이 되었다. 이를 잘 지키는 사람은 승진했지만, 창의력이 남다르고 독자적인 행보를 좋아하는 사람들은 이를 답답하다고 여겨 다른 직장을 구해 나갔다. 그들이 떠나는 모습을 지켜보자니 속이 쓰렸지만, 회사가 성장할 때는 으례 있는 일이겠거니 하며 애써 마음을 달랬다. 그러자 두 가지 현상이 눈에 보였다. 첫째, 신속한 혁신이 불가능해졌다. 능률은 꾸준히 올랐지만, 창의력은 떨어졌다. 더욱 성장하기 위해서는 혁신적인 제품을 가진 다른 회사를 매입하는 수 밖에 없었다. 그 탓에 사업은 더욱 복잡해졌고 규정과 절차도 많아졌다. 둘째, 시장은 C++에서 자바로 바뀐 상태였다. 살아남기 위해서는 우리도 변해야했다. 변화에 적응하지 못한 우리는 결국 1997년에 회사를 가장 강력한 경쟁자에게 매각했다. 그 다음에 만든 것이 넷플릭스다.(p18)

같은 실수를 되풀이하고 싶지 않았다. 나는 실수 방지책이나 규정을 고수하는 대신, 유연성과 자유와 혁신을 장려하기로 결정했다. 스스로 내린 판단을 실행에 옮길 때 거추장스러운 절차를 밟을 필요 없이 오히려 더 많은 자유를 갖게 되면, 직원들은 좀 더 나은 결정을 내리게 되고, 회사도 책임을 묻기 더 쉬워진다. 여기서 넷플릭스의 가장 중요한 세가지 기업문화 요소인 '인재밀도를 구축하라', '솔직성을 키워라', '통제를 줄여라'가 등장하게 된다.(p.18~19 발췌하여 요약 정리함) 가장 공감이 컸던 부분은 '재능이 뛰어나 베스트 플레이어들이 생각하는 좋은 직장의 조건은 호사스러운 사무실이나 멋진 체육관, 혹은 공짜 스시 같은 게 아니다. 그들에게 중요한 건, 재능 있고 협동심이 강한 사람들과 함께 일하는 즐거움이다.'(p.41)

사내근로복지기금 업무만 28년째 수행하다 보니 우리나라 많은 기업들의 기업복지제도나 사내근로복지기금, 공동근로복지기금들을 접하게 되는데 불합리하게 운영되거나 법령을 위반하여 운영하고 있는 부분들을 많이 보게 된다. 그런데, 기업관계자들이나 기금실무자들은 이를 인지하지 못하고, 아니 인지를 해도 개선하려 들지 않는다. 개선에는 사내근로복지기금의 교육을 받거나 컨설팅을 받아야 하는 비용이 들기 때문이다. 28년 전이나 지금이나 변함이 없다. 다만 차이점은 최소한 2000년 이전에는 기업이나 기금실무자들이 개선 방법이 있으면 돈을 들여서라도 추진하려는 열정과 책임감이 있었지만 IMF를 거치고 2000년 이후에는 이 마저도 사라졌다. 언제든지 입사하려는 사람들이 넘쳐나니 직원들의 소중함을 잊고 직원들에게 스스로 알아서 해결하라고 책임에서 물러나 버렸다. 그러니 직원들이 사내근로복지기금의 경우에도 전문가에게 비용을 지불할 능력과 권한이 없으니 공짜 서비스만 계속 바라게 되고, 자기계발이 어렵고 업무개선이나 창의력 향상도 어려운 상황에서 인력 구조조정으로 사람은 계속 줄어드는데도 인력 충원은 시켜주지 않으니 업무량 증가와 업무에 대한 책임만 늘어나 툭하면 다른 사람에게 업무를 떠넘기거나 이직해 버리니 결국에는 기업의 손실로 이어진다. 우리나라 기업들이 넷플릭스나 알파벳(구글 모기업), 아마존, 페이스북 같은 글로벌기업으로 발전하고 도약하려면 사고나 제도, 관행을 많이 바꿔야 할 것이다.

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내가 아는 지인의 아파트의 사례를 보면서 전문가의 역할을 다시 한번 실감하게 된다. 사연은 이렇다. 이 아파트는 서울 강남에 소재한 10가구(1층 상가와 주차장, 2~5층 각 2세대, 6층 1세대로 구성)가 사는 나홀로 아파트인데 이번 태풍 영향으로 1호 라인에서 누수가 발생했다고 한다. 대규모 아파트 단지는 관리비 안에 수선충당금이 있어서 왠만한 수선비는 수선충당금으로 처리를 하는데 나홀로 아파트이다 보니 별도로 수선충당금을 쌓지 않고 그동안 한 세대에서 관리비조로 7만원씩 거출하여 계단 청소며, 분리수거, 주차관리등 매월 주기적으로 발생하는 소모성 비용만 처리해  왔다. 그런데 일시에 많은 돈이 들어가야 하는 누수가 발생하다 보니 전체 세대가 온라인에서 처리대책을 논의하게 되었는데 1차로 이번 누수 수선비용은 세대당 1/N로 나누어 분담하면서 2차로 월 부담하는 관리비에 대해 현재처럼 월 7만원씩을 거출하여 관리해갈 것인지(제1안), 차제에 관리비를 14만원으로 인상하여 전문 관리업체에 관리를 맡길 것인지(제2안)를 투표로 결정하게 되었다.

그런데 뜻하지 않은 반전이 발생했다. 제1안으로 가는 것으로 의견이 좁혀졌는데 월 관리비 수입과 지출 내역이 알려지게 다양한 의견들이 나오기 시작했다. 총 10가구 중에서 초기에 입주했던 분 중 한 분이 10채 중에서 총 4채를 소유하고 있다는 사실이 알려졌고, 현재 관리비를 관리하고 있는 가구는 월 관리비 면제, 처음 이 아파트 중 네 채를 분양받은 분은 사망하고 그 자식들에게 아파트 세 채와 상가가 상속되었는데 최초 네 채를 분양받은 분의 한 새대는 분리수거 명목으로 관리비 면제, 1층 상가는 관리비 1/2 감면 혜택을 받고 있음이 알려졌고, 관리비도 최초 9만원에서 5만원으로 인하되었다가 다시 7만원으로 인상되는 등 들쭉날쭉했다. 관리비 수입과 지출 내역이 알려지면서 세대간에 불신이 더욱 높아진 것이다. 

앞으로 시간이 지나면서 아파트 노후화가 더욱 빠르게 진행될 것이고 승강기 등은 정기적으로 보수점검을 받아야 하는데 그때 그때마다 발생하는 비용들은 어찌 처리할 것인지가 관건이었다. 더구나 이 아파트는 실거주자보다 세입자가 더 많았다. 관리비에 대한 결론이 나지 않다 보니 신속히 해결하자던 아파트 누수 문제도 계속 방치되고 있다. 하자는 발견 즉시 보수를 해야지 방치하면 할수록 부실화는 더욱 가속화되고 공사비는 더 커진다. 더 중요한 것은 예방활동이다. 전문업체는 주기적인 정기 점검을 통해 예방활동이 가능하다. 결국은 돈 몇푼 아끼자고 비전문가인 입주민 한 사람에게 맡겨 관리하는 것보다는 이번 기회에 아예 전문업체에게 맡겨 투명하게 관리하자는 쪽 의견이 시간이 지나면서 우세해지고 있다. 하지만 현재를 고수하자는 반대편 의견들도 만만치 않아 이래저래 아까운 시간만 보내고 있을 뿐이다.

사내근로복지기금과 공동근로복지기금 관리도 이와 비슷하다. 지난달 어느 사내근로복지기금에서 운영컨설팅 상담이 왔는데 기본재산 개념도 없이 마구 집행하다보니 재무제표 상에는 기본재산이 10억이 있는 것으로 되어 있었지만 실재 통장에는 1억원 남짓 밖에 없었다. 사내근로복지기금 설립 단계부터 전문가로부터 제대로 된 컨설팅이나 교육을 받지 않고 설립을 했고, 10년 동안 운영과정에서 단 한 번도 외부 사내근로복지기금 교육을 받지 않다보니 이런 법령 위반을 하게 된 것이다. 그러면서 정작 문제해결을 위한 컨설팅에는 문제가 외부로 알려질까봐 쉬쉬하며 손사레를 친다. 그동안 제대로된 교육과 관리, 그리고 기금법인 관리·운영사항을 근로자들에게 공개하도록 되어 있는데 한번도 공개하지 않았고, 고용노동부에는 내부에서 분식결산을 해서 기본재산을 잠식하지 않은 것으로 보고를 해 왔다니 더 이상 할 말이 없다. 제대로된 관리와 기금법인 운영 현황을 기금법인 이사, 협의회위원, 근로자들에게 투명하게 공개했더라면 이런 일은 발생하지 않았을 것이다.

현재 이런 기금법인들이 많이 있을 것으로 추정되는데 한번쯤은 일제 운영상황보고와 재무제표, 실재 재산상태가 일치하는지 주무관청의 현장 지도점검이 필요한 것 같다. 연구소에서 실시하는 운영컨설팅은 문제점과 대책, 개선 결과를 반드시 기금법인 임원들과 협의회위원들에게 보고하여 알리도록 하고 있다. 처음에는 어떻게든 사내근로복지기금에 피해가 가지 않도록 각 회사들이나 기금법인들을 지켜주려고 노력했지만 비용을 들여서라도 개선할 의지가 전혀 보이지 않고, 오히려 법령이나 단속의 헛점을 이용하여 악용하고자 하는 사례들이 많아 앞으로는 노력과 기대를 접으려 한다.

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이미 제3662호에서 언급한대로 오늘은 사내(공동)근로복지기금제도가 지금까지 활성화되지 못한 이유와 활성화를 위한 내 개인적인 생각을 써보려고 한다. 민감한 사안이기에 어디까지나 내 개인적인 생각임을 미리 밝혀 둔다. 사내근로복지기금제도가 활성화되지 못한 이유는 첫째는 1983년 5공화국 정권 하에서 기금제도의 출발이 근로자들을 달래기 위해 서둘러 출발한 만큼 기업규모별 근로자들을 골고루 배려할 수가 없었기에 우리나라 기업의 뿌리인 중소기업에 대한 우대조항이 사실상 빠져 있었다. 심지어 「사내근로복지기금법」이 법제화된 1991년 이후에도 「사내근로복지기금법 시행령」에 중소기업에 대해서는 우대한다는 조항이 있었음에도 실질적으로는 우대하는 조치들이 전무했다. 자본력과 인원, 규모면에서 대기업보다 열악한 중소기업이 메리트도 없는데 굳이 사내근로복지기금을 설립해서 운영할 필요성을 느끼지 못했다. 중소기업에 대한 우대조항이 들어간 것은 2012년에 고용노동부에 건의하여 「근로복지기본법」 제62조제2항제3호로 당해 연도 출연금의 100분의 80을 사용하도록 허용한 것이 유일하다.

고용노동부 홈페이지를 통해 우리나라 2018년 말 사업체 현황자료를 보면 총 2,029,782개로서 이를 종사자별 업체수를 살펴보면 1~4인 1,228,376개(60.52%), 5~9인 486,131개(23.95%), 10~29인 233,738개(11.52%), 30~49인 39,809개(1.96%), 50~99인 25,026개(1.23%), 100~199인 10,383개(0.51%), 200~299인 2,837개(0.14%), 300~499인 1,821개(0.09%), 500~999인 1,065개(0.05%), 1000인이상 596개(0.03%)였다. 중소기업에 해당하는 300인 미만 기업이 2,026,300개로 전체의 99.83%를 차지하고 있다. 사업체 총종사자수는 18,198,793명인데 1~4인 3,328,655명(18.29%), 5~9인 3,124,324명(17.16%), 10~29인 3,623,613명(19.91%), 30~49인 1,492,242명(8.20%), 50~99인 1,698,500명(9.33%), 100~199인 1,405,732명(7.72%), 200~299인 683,374명(3.76%), 300~499인 687,152명(3.78%), 500~999인 733,105명(4.03%), 1000인이상 1,422,096명(7.81%)이다. 중소기업에 해당하는 300인 미만 사업체 수 종사자가 15,356,440명으로 총 종사자의 84.38%를 차지하고 있다

기업 규모별 사내근로복지기금 최근 설립율은 공개되지 않아 2014년 말 자료를 기준으로 살펴보면 총 설립건수 1,506개에서 인원규모별 기금법인 설립건수는 10~49인 239개(16%), 50~99인 192개(13%), 100~299인 450개(30%), 300~499인 166개(11%), 500~999인 192개(13%), 1000인이상 268개(18%)로서 300인 미만은 881개로서 전체의 58.5%이다. 이렇게 중소기업에 사내근로복지기금 설립율이 저조한 원인이 중소기업에 대한 혜택이 없었던 것이 가장 큰 원인이라고 생각한다. 고용노동부 관계자에게 중소기업의 기금제도 도입율이 낮다고 불평할 것이 아니라 유인책을 써야 한다고 2012년에 건의하여 2013년에 「근로복지기본법」이 개정되었는데 이미 우리나라가 고도성장기가 지나 때를 놓쳤다. 중소기업에 사내근로복지기금제도 활성화를 위해서는 중소기업의 기금의 경우 당해 연도 출연금의 90%까지 사용하게 기본재산 사용비율을 상향시켜 주어야 하고 근로복지공단 무료 설립컨설팅도 다시 지원해주는 방안도 재검토해야 한다. 그래야만 중소기업들이 사내근로복지기금을 설립하여 활용함으로써 대기업과 중소기업 복지격차를 해소하는데 일조를 할 것이다.

두번째는 중소기업 사내근로복지기금에 대해서는 근로복지시설 중에서 근로자용 사택 구입과 임차를 허용해야 할 것이다. 공동근로복지기금에 대해서는 2019년 12월 「근로복지기본법 시행규칙」 개정을 통해 근로자용 사택 구입과 임차를 허용해주었는데 중소기업 사내근로복지기금에 대해 근로자용 사택 구입과 임차를 허용하지 않은 것 또한 중소기업 사내근로복지기금에 대한 역차별이다. 이 또한 정부의 강력한 부동산투기 억제 정책 실시로 타이밍을 놓쳐 현재로서는 추진이 쉽지 않을 것 같아 안타깝다.(제3664호에 계속됩니다)

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제3660호 사내(공동)근로복지기금이야기에서 지난 8월 6일에 입법예고 된 「근로복지기본법 일부 개정(안)」 내용을 소개하였는데 이를 읽어 본 사람들이나 기존에 이루어진 근로복지기본법령 개정 동향을 관심있게 지켜 본 사람들은 이미 감지하였을 것이지만 정부 정책 방향이 공동근로복지기금제도는 활성화시키고, 사내근로복지기금제도는 현상 유지 내지는 최소화되는 방향으로 진행되고 있음을 느낄 수 있을 것이다. 사내근로복지기금제도에 대한 부정적인 인식 때문이다. 사내근로복지기금제도가 대기업과 공기업 위주로 운영되고 있다는 것인데 인원 규모별 설립율이나 기금법인별 기금 조성액을 살펴보면 실재로 대기업이나 중견기업, 공기업들의 설립율이나 기금법인 당 기금 조성액이 훨씬 높음을 알 수 있다.

정부의 공동근로복지기금 지원책을 구체적으로 살펴보면 다음과 같다. 첫째는 정부지원금이다. 공동근로복지기금을 설립할 때나 공동근로복지기금을 출연시 출연금에 비례해서 지원되는 정부지원금이 기존 당해 연도 출연금의 50%에서 2020년부터는 100%로 확대되었다. 금액 상한도 최고 2억원에서 2020년부터는 최고 20억원(참여사업장 30개소 이상 또는 수혜인원이 1,000인 이상은 20억원, 참여사업장 50개소 이상 또는 수혜인원 1,500인이상은 30억원 한도)까지 파격적으로 인상되었다. 참여업체와 수헤인원 근로자수에 비례하여 막대한 정부지원금이 지원되고 있다. 이에 반해 사내근로복지기금은 회사와 직접 도급업체 근로자와 파견근로자들에게 목적사업으로 지원시 연간 2억원으로 계속 제한되고 있다. 현재는 2020년 예산 소진으로 정부지원금은 중단 상태이다. 

둘째는 기본재산 사용비율이다. 사내근로복지기금법인의 기본재산 사용비율은 당해연도 출연금의 100분의 50(선택적복지제도를 실시하거나, 도급 및 파견근로자에게 당해 연도 출연금의 10%이상을 지원시, 중소기업 기금법인은 100분의 80)이지만, 금번 입법예고된 「근로복지기본법 일부 개정(안)」이 원안대로 국회를 통과시는 공동근로복지기금법인은 기본재산 사용비율이 이 보다는 상향 조정될 것으로 예상된다.(공동기금법인 기본재산 사용비율은 이후 「근로복지기본법 시행령」에서 다루어질 것으로 예상된다) 또 하나의 공동근로복지기금과 사내근로복지기금의 차별이다.

셋째는 설립컨설팅 지원이다. 공동근로복지기금은 정부 예산으로 근로복지공단을 통해 설립컨설팅 예산이 지원되고 있지만 사내근로복지기금제도는 2020년부터 중단되었다. 넷째는 근로복지시설이다. 공동근로복지기금은 근로자의 주거안정을 위하여 근로자에게 무상 또는 저가로 제공하는 주택에 대해 구입·설치 및 운영이 가능하지만 사내근로복지기금은  「소득세법 시행규칙」 제15조의2제1항에 에 의한 근로자용 사택은 공동근로복지기금법인은 2019년 12월 27일 「근로복지기본법 시행규칙」 개정을 통해 허용되었지만 사내근로복지기금법인은 허용되지 않았다. 그동안 중소기업 사내근로복지기금에 대해서는 근로자용 사택 구입을 허용해달라는 의견을 수차례 개진하였으나 안타깝게도 받아들여지지 않았다. 다음 호에서는 사내근로복지기금제도와 공동근로복지기금제도 활성화를 위한 개인적인 생각을 나누고자 한다. 

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사내근로복지기금 업무를 28년째 하면서 보람을 느끼는 것은 사내근로복지기금법인도 사람과 똑 같다는 것이다. 사람은 부모에게 육신을 받아 병원에서 생명체이자 인격체(사람은 태어나는 순간 인격을 가짐)으로 태어나는데 반해 비영리법인은(사내근로복지기금과 공동근로복지기금은 비영리법인에 해당됨) 주무관청에 비영리법인 설립인가 신청을 하여 비영리법인 설립인가증을 받음으로서(인격은 없지만) 사람으로 치면 태어나는 셈이다. 사람은 태어나면 주민센터에 가서 출생신고를 하면 주민등록번호를 받게 되고, 비영리법인은 설립인가증과 설립등기에 필요한 서류들을 구비하여 관할 등기소에 가서 법인설립등기를 하면 법인등록번호를 받게되고 비로소 법인격을 가지게 된다.

사람도 태어나기 전부터 부모가 태교의 중요성을 인식하고 이를 실천으로 옮기고 사랑을 주고, 충분한 영양분을 공급해주면 건강한 아이로 태어나듯, 사내근로복지기금도 설립 전부터 사내근로복지기금제도가 무엇이고 어떤 사업을 할 수 있고, 향후 어떻게 활용할 것인지 전략을 마련하고, 출연금액을 얼마로 할 것이며 장기적으로 어떻게 키울 것인지, 임원들은 어떤 사람들로 구성하고, 법인관리는 어떻게 할 것인지를 전문가로부터 충분히 배워 내부에서 노사간 머리를 맞대고 성장과 운영전략을 마련하고 기금법인을 설립하여 운영하는 회사들은 매년 기금 출연과 목적사업의 확대, 직원들의 만족도 증가로 이어져 노사간 화합을 통한 회사 발전의 선순환구조를 이루게 된다.

10여년 전, A대기업에서 사내근로복지기금을 설립하겠다고 나를 초청하여 강사로 참석한 적이 있었다. 회사를 방문하니 노사 양측에서 10여명이 회의실에 집합해 있었다. 회사측과 근로자측을 대표하는 노동조합 집행부에서 참석하여 회사에서 사내근로복지기금을 설립하려고 하는데 사내근로복지기금제도 개요와 효율적으로 운영하는 방법, 실시 가능한 목적사업, 출연금 전략 등에 대해 설명을 해달라는 요청이었다. 약 1시간 정도 설명을 하고, 30분에 걸쳐 궁금증에 대한 Q&A를 실시하여 노사 양측에서 궁금해 하는 사항에 대한 답변을 해주었고 노사 공히 만족해 하며 그 해에 사내근로복지기금 설립컨설팅을 통해 사내근로복지기금을 설립하였다.

당시 그 회사의 가장 큰 고민은 우리사주조합이 있어서 회사 직원들이 우리사주를 신청하려는데 직원 1인당 2천만원에 해당하는재원 마련이 가장 고민이었다. 회사에서 직원들에게 무상으로 빌려주자니 인정이자를 적용받게 되니 회사와 직원 모두에게 불리했고, 우리사주 청약을 포기하면 대량의 실권주가 발생하게 되어 회사도 직원도 난감한 상황이었다. 그때 내가 회사가 사내근로복지기금을 설립하여 출연금으로 직원들에게 우리사주 구입자금을 대출해주면 노사 모두에게 원윈하는 전략임을 제시해주었는데 노사가 내 코칭대로 사내근로복지기금을 설립하여 우리사주문제를 잘 해결하였고 지금까지 잘 운영해오고 있다. 몇년 전부터는 연구소와 연간자문을 맺고 사내근로복지기금 운영과 관리에 필요한 사항을 도움주고 있다. 최근에 코로나19가 n차감염으로 확산되고 있어 사내근로복지기금 목적사업으로 전 직원들에게 마스크를 선물해주고 싶다고 하여 이를 해결해 주었다. 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금도 관련 법령을 위반하지 않고 잘 운영하려면 전문가로부터 관리가 필요하고, A사내근로복지기금 처럼 관리를 통해 잘 운영되는 기금법인을 보면 보람을 느낀다.

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요즘 코로나19로 인해 기업들이 어렵다. 수출 비중이 큰 기업들은 입국을 제한하는 나라들이 많아 대면을 요하는 수출 상담이나 국제 컨퍼런스, 컨벤션 참석이 어려워 수출에 어려움이 많고 내수 기업들 또한 소비자들의 수입 감소와 위기의식이 높아진 결과 구매의욕이 감소하여 매출에 타격이 크다. 가장 타격이 큰 기업은 물론 중소기업이다. 대기업들에 비해 자금력이나 유동성이 취약한데다 대기업이 매출 부진으로 인한 하청 중소기업들은 연쇄적인 매출 부진에 대기업들이 경영손실을 보전하기 위해 하청업체인 중소기업에 납품제품의 구매단가를 인하 압력까지 받고 있어 경영난과 자금난, 인력난까지 삼중고를 겪고 있다. 지난 27일, 잡코리아가 직원수 300인 미만인 국내 중소기업 388개사의 인사담당자를 대상으로 '고용실태'에 대해 조사한 결과가 발표되었는데 그 내용은 다음과 같다.

전체 응답 기업의 54.6%가 '적시에 직원을 채용하지 못해 현재 인력 부족을 겪고 있다'고 답했다. 중소기업 인사담당자들이 응답한 인력 수급의 어려움을 겪는 원인(복수응답)은 첫째가 '직원들의 연봉수준이 낮아서'(43.0%), 두번째는 '구직자들의 눈높이가 너무 높아서'(37.1%), 세번째는 '구직자들이 기업에 대해 잘 모르기 때문(기업의 낮은 지지도)'(34.5%), 네번째는 '다양하지 못한 복지제도'(20.1%), 다섯번째는 '멈 거리 및 사무실 환경 등 열악한 근무환경'(16.0%), 여섯번째는 '체계적이지 못한 업무시스템'(11.9%) 순이었다. 중소기업은 대기업에 비해 자금력이나 회사 규모면에서 열세이므로 금전적인 보상이나 복지제도는 열악한 편이다.

1년 이내에 신입사원을 채용했는지 여부를 조사한 결과 63.1%가 '채용했다'고 답했으며, 채용된 신입사원 중 70.2%가 퇴사했다고 답해 중소기업들은 신입 인력 유지가 어려운 것으로 조사되었다. 이들 신입사원의 퇴사 이유(복수응답)로는 1위가 '직무가 적성에 맞지 않아서'(40.1%), 2위는 '연봉이 낮아서'(33.1%), 3위는 '실제 업무가 생각했던 것과 달라서'(24.4%), 5위는 '회사에 비전이 없다고 생각해서'(22.1%), 6위는 '업무 강도가 높아서'(18.6%), 7위는 '다른 기업에 취업이 확정되어서'(10.5%) 순이었다.

인사담당자들의 이런 응답에 반해 댓글들은 대부분 중소기업 직원들의 퇴사 이유로 우리나라 중소기업들이 안고 있는 고질적인 내부 문제들을 지적하고 있다. 저임금(10년을 다녀도 월급 250만원 수준), 고질적인 꼰대문화, 가족경영의 폐해(가족을 임직원으로 올려놓고 근무도 하지 않으면서 높은 급여를 받아간다, 사장과 가족들은 매번 값 비싼 외제차를 구입해 타고 다닌다, 거래처 접대 명분으로 골프장을 들락거림), 월급은 적은 반면 일은 힘들고 복지는 없고 미래가 없다, 인수인계도 제대로 이루어지지 않고 업무는 너 알아서 배우라는 업무 떠넘기기(신입사원으로 뽑아놓고 일은 경력직 수준 요구) 등이다. 무엇보다 직원들 임금과 복지는 열악한데도 사장은 공사 분별 없이 회사 돈을 본인 개인금고처럼 꺼내 쓴다는 댓글에 마음이 무겁다.

정작 이런 중소기업에 사내근로복지기금이 설립되어 열악한 기업복지를 보완해주어야 하는데....... 고급 승용차를 사고, 가족들의 임금 지급에 쓸 회삿돈 일부를 대신 직원들 복지에 사용한다면 과연 이직으로 고민할 필요가 있을까? 그래도 10~20년 전에 비해 회사 이익을 직원들과 공유하려는 의식이 점차 높아지고 있고 사내근로복지기금을 설립하기 위해 연구소에 교육상담과 유료로 설립컨설팅을 받고 싶다는 상담이 늘어나고 있는 것은 고무적인 일이다.

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