김승훈사내근로복지기금연구소

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어제 사내근로복지기금이야기에서 민원 관련 이야기를 했는데 민원은 초기

에 잘 판단하여 수습하지 않으면 일은 열심히 하고 결국에는 일만 키워서

좋은 소리 못 듣고 결국은 민원인이 주장하는 것을 모두 들어주어야 하는 아

주 우스운 모양새가 되는 경우가 많다. 사내근로복지기금에서 지급하는 목적

사업은 노사간 자율로 집행하는 경우들이 많아서 회사 직원이 신청한 목적사

업비에 대해 현 규정상 지급이 어렵지만 직원이 주장하는 사항에 대한 진실

여부와 정황을 들어보고 선처해줄 가능성이 엿보이는 경우라면 냉정히 사건

을 판단해 본 후에 사내근로복지기금에서 목적사업비를 지급하는데 법적으

로 결정적인 하자가 있지 않는 이상은 긍정적인 시선에서 바라볼 필요가 있

다. 

내부 사내근로복지기금 운영규정에서 문제가 된다면 이를 기금법인 이사에

게 보고하여 운영규정 개정이 필요하면 개정하여 억울한 일이 발생하지 않

도록 도움을 주어야 할 것이다. 사내근로복지기금은 영리를 목적으로 하지

않고 설립목적이 직원들의 생활안정과 복지증진에 있기 때문에 「근로복지기

본법」에서도 최소한의 원칙만을 제시하고 가급적 회사(노사)에 많은 자율성

을 인정해주는 편이다. 사내근로복지기금 운영규정 또한 노사가 머리를 맞대

고 서로 협의하여 만드는 것이기에 절대적으로 개정이 불가능한 것은 아니

다. 다만, 수혜를 확대할 경우는 목적사업비 지급액이 많아져 회사가 출연해

야 하는 몫이 커지기에 회사측은 수혜 확대에 적극적이지는 않다.

다만 기금실무자 입장에서는 봉사자 입장에서 긍정적이고 적극적인 마인드

를 가질 필요가 있다. 몇 주 전 만난 어느 대기업 CEO가 했던 말이 생각난다.

"마음이 없는 놈은 안되는 쪽 이유만 대고, 마음이 있는 놈은 방법을 찾는다."

정곡을 찌르는 말이다. 사내근로복지기금 업무를 하다보면 처음부터 해줄 마

음이 없는 사람은 규정이 없다, 예산이 없다, 위에서 임원들이 싸인을 해주지 않을 것이다, 지금은 바쁘다 는 등 갖가지 핑계를 대며 자리를 피하고 미루지

만 정작 해줄 마음이 있는 사람은 해당 규정을 따져보고 법령을 찾아보며 해

결방안을 찾는다. 기금실무자는 전자보다는 후자가 되었으면 좋겠다.

수년 전 모 사내근로복지기금컨설팅을 수행하면서 처리했던 일이 떠오른다.

직원이 사망을 했는데 경조비 지급규정에는 신청기한이 사망일로부터 1년이

었다. 직원 본인이 사망하다보니 유족도 사내근로복지기금에서 경조비를 지

급한다는 사실을 몰랐고 회사나 주변에서 누구도 알려주는 사람이 없어 경조

비 신청을 하지 못했고, 해당 부서에서도 사망자이기에 깜박 신청기한 1년을 넘겨버렸는데 회사 인사발령에서 퇴사자를 검색하는 과정에서 이를 발견하

고 기금법인 이사에게 보고하고(물론 기금법인 이사에게는 왜 적극적으로 업

무를 챙기지 못했느냐는 질책을 들었다고 한다) 협의회를 열어 지급규정을

개정하여 지급해준 적이 있었다. 질책을 듣는 것은 순간이다. 그렇지만 그 일

을 계기로 경조비 신청기한이 1년에서 2년으로 늘리게 되었다.

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지난 4월 2일을 마지막으로 장장 5개월의 길었던 사내근로복지기금연구소 결산과정 교육과 결산컨설팅 작업이 모두 끝나고 이제는 다시 일상으로 돌아왔다. 오죽했으면 지난 3월에는 기업복지이야기도 쉴 정도였으니.... 아직 법인세신고를 마치고 자문사들의 선급법인세가 환급받지 않았고 법인지방소득세 신고가 남아있어 안심하기는 이르지만 모처럼만에 맞보는 평화로움이다. 문득 고개를 들어 거리를 돌러보니 내가 일에 파묻혀 지내는 동안 목련은 이미 만개하여 지고 있는 중이고 개나리와 진달래래, 산수유도 동시에 활짝 피었다. 갑자기 날씨가 따뜻해지니 시치를 두고 피던 꽃들도 다급하게 꽃을 피우는 것 같다. 지난 겨울 혹독했던 추위에 연구소 창가에 홀로 놓여져 있던 앙상한 연산홍나무에도 지난주부터 꽃봉우리가 올라오더니 오늘은 에쁜 꽃이 피었다. 이제야  봄이 오는가 싶더니 금새 여름 날씨이다. 하루 24시간, 한 달, 1년은 정확히 지나간다. 나이가 들어가면서 우리가 느끼는 것은 속도감이다. 예전 군생활을 할 때는 1년이 무지 길다고 느껴졌는데 늦은 50대가 되니 이제는 시간이 참 빨리 지나간다를 넘어 휙휙 지나간다는 느낌이다.

계절의 변화와 함께 불과 1년 사이에 벌어지는 기업들의 부침을 보면서 많은 변화를 느끼게 되고 많은 생각을 들게 한다. 어느 기업은 5년 전에만해도 잘 나갔고 그 회사 직원들을 만나 대화해보면 "우리 기업은 앞으로도 몇십년 끄덕없습니다. 우리 기업은 해가 지지 않을 기업입니다"라고 자부심이 대단했는데 불과 2~3년 사이에 너무도 많이 변했다. 일감이 줄어들고 희망퇴직에 인력구조조정이라는 아픈 과정을 겪고 있다. 이것이 성장통인지 쇠퇴기로 접어드는 쇠락통인지는 두고 볼 일이다. 향후 해당 기업의 대응이 이를 좌우하겠지. 시시각각 다가오는 거대한 변화의 물결 앞에서 해가 지지 않을 기업은 없다. 당장 1년, 아니 내일 앞을 볼 수 없는 것이 사람이고 기업인데 어찌 몇십년을 장담하겠는가? 미국의 간판 100년기업이었던 GE가 요즘 애물단지가 되어가고 있는 모습에서 과거 영화에 안주하다보면 시대변화 흐름을 놓치고 도태될 수 있다는 것을 사례로 여실히 보여주고 있다.

이 과정에서 아쉬운 것은 기업이 어려워지면 공통적으로 사람을 줄이고 기업복지를 선순위로 줄인다는 것이다. 반면에 삼광글라스같은 훈훈한 기업 사례도 있다. 삼광글라스는 지난 2017년 경영실적으로 매출액 3,248억원 규모, 영업손실 117억원을 냈다. 1967년 회사 창립 이래 첫 적자라고 한다. 이러한 경영실적은 외부감사인의 '한정' 감사의견과 주식은 52주 최저가로 이어졌다. 회사 오너는 배당을 포기하면서 회사 정상화에 나섰고 "공장 생산이 중단되지만 직원의 처우, 복지 모두 종전과  변함없이 유지된다"며 인력 구조조정보다는 직원들의 보호에 앞장서겠다고 발표했다.

우리나라에 이런 기업문화를 가진 회사가 많으면 얼마나 좋겠는가? 불과 1년만 적자가 나도 회사는 공포분위기를 조성하며 호들갑을 떨고 기회이다 싶어 사람을 줄이고 임금과 복지, 경조비나 경조휴가, 자녀학자금까지도 줄이려 드는데, 그리고 회사 경영실적이 예전 수준으로 복원되어도 임금과 복지를 환원하는데는 한참 뜸을 들이는데 어느 직원이 회사에 애사심을 가지겠는가? 또한 회사 적자가 과연 전적으로 직원들의 몫일까? 미래 변화를 예측하여 대처하지 못한 CEO나 임원들의 책임은 과연 없을까? 그리고 그 책임의 경중을 따지자면 오너나 직원 중 누구 더 책임이 클까? 단언컨데 직원(사람)의 중요성을 인식하지 못하는 기업은 미래의 발전과 성장도 없다. 

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경영학박사 김승훈(기업복지&사내근로복지기금/공동근로복지기금)
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어제 어린이날에 넷째 동생과 함께 영흥도를 다녀왔다. 오가는데 가족들

과 함께 나선 차량들로 도로가 많이 붐볐고 식당에도 어린 자녀들과 연로

하신 부모님을 모시고 온 가족단위 손님들이 많았다. 넷째동생은 (주)쎄니

팡을 경영하는데 지난 2년간 힘든 고비를 잘 헤쳐왔다. 동생 회사가 우리집

근처로 이전한 뒤로 자주 볼 기회가 자연스레 생겼다. 때론 조언과 충고를

아끼지 않게 된다. 내 전문분야가 기업복지와 사내근로복지기금이니 쎄니

팡도 조만간 경영여건이 좋아지면 좋은 기업복지제도를 도입하거나 사내

근로복지기금을 설립할 수 있도록 도움을 주려 한다.

설립한지 2년밖에 되지 않았고 직원수도 적은 소기업이니 내 머릿속에는 

사내근로복지기금을 설립하여 선택적복지제도를 실시하거나, 사내근로복

지기금을 통해 단체상해보험과 명절과 회사 창립일에 기념품을 지급하고

경조비를 기본으로 하는 기업복지제도의 틀을 갖추는 것이 좋을 것 같다.

물론 초기에는 금액을 최소화하고 경영여건에 따라 점진적으로 금액을 늘

려가는 것이 좋을 것이다. 어느 기업은 처음부터 의욕적으로 경조비며 기

념품, 단체상해보험의 보상액 지급액을 높여 실시를 하여 임직원들의 큰

호응을 얻었으나 그 후 회사가 적자 상황이 되어 부득이하게 지급액을 줄

일려니 임직원들이 반발하여 큰 어려움에 직면하였다.

기업복지가 지닌 성격 가운데 고정성과 임금의 보완성이 있음을 간과한 것

이다. 기업복지비는 늘리기는 쉬우나 줄이는 것은 어렵고 내부 종업원들의

반발이 매우 심하기에 늘 보수적으로 설계하고 운영해야 한다. 또한 직급

에 따라 지급액을 달리하는 것은 위화감을 줄 수 있기에 경계해야 한다. 어

느 기업은 직급에 따라 경조비가 본인 급여와 연동되어 있었다. 가령 부모

상을 당했을 때 경조비가 임원은 기본급의 400%, 부장은 350%, 차장은

300%, 과장은 250%, 대리는 200%, 사원은 100%로 차등 지급되고 있었다.

상위 직급으로 갈수록 기본급이 높은데다 지급률마저 높으니 같은 부친상

에도 임원이나 관리자가 받는 금액과 사원이 받는 경조비가 큰 차이가 있

어 하부로 내려갈수록 심한 위화감을 느낄 수 있었다.

기업복지비를 굳이 차등제로 적용하고 싶다면 차라리 기본급의 100% 또는 200%로 하여 지급률을 동일하게 하는 것이 좋지 않을까 생각된다. 기업복

지제도를 설계할 때 한번쯤 수헤받은 계층에 대한 구성비를 고려해 보았으

면 한다. 관리층보다는 비관리층이 더 많다는 사실, 관리층보다는 비관리

층을 만족시켜야 전체적인 만족도가 높아진다는 사실, 그리고 급여가 아닌

기업복지제도에서도 직급에 따라 차별을 받는다면 차별받는 계층에서 반

발이 나오고 위화감이 생길 거라는 사실을. 어느 기업복지제도를 실시하여

그로 인해 내부반발과 위화감이 생긴다면 처음부터 실시하는 않는 것이 나

을 것이다. 어느 제도이건 늘 형평성이라는 기준이 존재하는데 저울의 추가

평평해야 균형을 유지하는데 어느 한쪽으로 치우치면 균형이 무너지듯 기

업복지 또한 형평성이 무너지면 전체적으로 만족도가 떨어지는 법이다.