김승훈사내근로복지기금연구소

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내가 최근에 읽은 책 중에서 한국과 미국의 기업문화를 비교해볼 수 있는 책이 「초격차 - 리더의 질문」(권오현 지음, 쌤앤파커스)과 「규칙 없음」(리드 헤이스팅스, 에린 마이어 지름, 이경남 옮김, RNK) 이다. 두 책 공히 인재의 중요성을 강조하고 있다. 「초격차 - 리더의 질문」에서는 한국을 대표하는 간판 기업의 전문경영인으로서 기업의 임원들을 대상으로 건강한 조직, 지속가능한 조직으로 발전시켜 나가기 위한 조언들과 장차 조직을 이끌어나갈 유능한 리더들을 육성해야 하는 이유와 방법, 지속 성장의 근간이 인재임을 밝히고 있다. 공감이 느껴졌던 부분 두 개를 정리해 보면 다음과 같다.

위기를 극복할 수 있는 해법을 한마디로 설명할 수는 없습니다. 하지만 리더들이 어떠한 어려움에도 자신감이 있는 모습을 직원들에게 보여주고 유능한 인재를 꾸준히 키우고 확보한 조직은 절대 망하지 않습니다. 유능한 인재로 구성되어 있는 조직은 다음과 같은 성향이 있습니다. ① 유연(adaptive)하다 ② 민첩(agile)하다 ③ 과감(audacious)하다.(p.41~42)

우리나라 중소·중견 기업에 입사하기를 꺼리거나 쉽게 이직하는 이유는 크게 2가지로 압축됩니다. 첫번째는 연봉과 같은 금전적 보상이 낮고, 지방에 위치해 있는 경우 지역적 핸디캡마저 가지고 있는 것입니다. 어쩌면 이것보다 더 중요한 두번째 이유는 기업이 지향하는 바가 명확하지 않아서 직원들 자신이 그 회사에서 얼마나 성장할 수 있는지와 같은 비전을 제시해주지 못하고 있다는 것입니다. 기업 문화 자체도 예전 방식에 머물러 있고, 새로운 인재들이 더 진취적으로 뭔가를 해볼 만한 미래 비전이 기업들에게서 보이지 않기 때문일지도 모르겠습니다. 게다가 창업자의 가족들이 모회사와 자회사의 사장, 부사장 등을 다 하고 있는데, 그런 곳에 들어가 봤자 평생 과장, 부장이나 하다가 말 것 같은 예감이 드는 건 당연한 이치일 것입니다. 지금까지 살펴본 것처럼 대기업, 중소·중견 기업 모두 지속 성장하려면 인재들의 불만을 최소화하기 위해 문제의 근본 원인을 찾아 해결해야 할 것입니다.(p.264~265)

해고가 자유롭지 않은 우리나라에 비해 해고가 자유로운 미국에서는 인재의 채용과 해고가 HR에서 중요한 기업전략이 되고 있다. 「규칙 없음」에서는 넷플릭스의 기업문화를 이루는 세 가지 전략을 소개하고 있다. 첫째, 인재밀도를 구축하라. 둘째, 솔직성을 키워라. 셋째, 통제를 줄여라. 이를 통해 회사 직원들이 책임과 권한을 가지고 자신의 업무를 수행하고 있음을 알 수 있다. 회사원 개개인이 맡은 업무에 대해 책임과 권한을 가지고 처리하면 윗 관리자나 임원들은 상대적으로 남는 시간은 회사 발전을 위한 계획과 전략 수립이나 부하사원들의 코칭에 활용할 수 있게 되어 더욱 강한 조직으로 거듭하게 된다. 특히 최고의 유능한 인재를 뽑아 회사원 개개인들에게 자신들이 맡은 업무에서 "내가 내린 결정이 회사에게 도움이 되는 결정인가?"에 "YES"라는 판단이 들면 담당자가 선 실행 후 후 보고하는 시스템이 정착되도록 만든 것이 지금의 넥플릭스를 있게 한 가장 큰 요인이라고 생각한다. 권오현 회장이 유능한 인재로 구성된 조직의 특징으로 언급한 유연(adaptive)하고, 민첩(agile)하고, 과감(audacious)한 조직이 바로 넷플릭스를 벤치마킹한 것은 아닌지 하는 생각이 든다.

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지난달 9월 28일, 동유럽 4개국 투어를 떠나기 전날에 강남 교보문고에 잠

시 들러 여행기간 중 시간이 나면 읽으려고 책 서너권을 구입했었다. 권오

현의 <초격차>(쌤앤파커스), 유발 하라리의 <21세기를 위한 21가지 제언>,

유시민 작가의 <역사의 역사>(돌베개), 우야마 다쿠에이의 <너무 재밌어서

잠 못 드는 세계사>(생각의길)이다. 그러나 불행하게도 여행기간 중에는 단

한권도 읽지를 못했다. 아니 책 자체를 펼칠 시간 여유가 없었다. 쉼 없이 돌

아가는 투어에서 궁금한 것을 가이드에게 끊임없이 질문하고 메모하느라, 버

스로 이동시간에는 유럽 국가들의 모습을 눈과 내 뇌에 담느라 책을 펼칠 틈

이 없었고 가져간 책은 결국 고스란히 짐이 되고 말았다. 잠이나 독서는 귀국

하면 언제라도 할 수 있지만 유럽국가의 생생한 모습은 비행기를 타고 많은

비용을 들여서 현지에 직접 와야만 볼 수 있는 광경이기 때문이다. 1분 1초

가 아까워서 버스 이동시간 중에도 다른 사람들은 대부분 잠을 자고 있었지

만 나는 바깥 풍경에서 눈을 뗄 수가 없었다.

백문이 불여일견(百聞不如一見)이라 했던가~ 그동안 내가 일방적으로 눈과

귀로만 들었고 상상했던 동유럽 국가들의 모습과 내 눈 앞에 펼쳐진 모습에

서 많은 괴리를 느꼈다. 31명의 일행 중에는 칠순여행을 함께 온 노부부와

나와 나보다는 연배의 세 부부, 딸과 함께 온 어머니, 초등생 자녀들을 대동

한 가족, 직장 동료, 예비 부부 등 다양했고 한 사물이나 풍경을 놓고 각자가

받아들인 정보와 느낌 또한 다양했으리라 생각된다. 나는 각 나라별 면적과

인구, 인구밀도, GDP, 생활수준, 산업구성, SOC여건, 유명한 기업체, 근로시

간, 기업복지에 관심이 많았고 보는 시각과 질문도 여기에 포커스가 맞춰졌

다. 이 나라는 왜 잘 살까? 이 나라는 왜  못 살까? 공통적으로 일치했던 것

은 잘 사는 나라 사람들은 표정이 밝고 여유가 있으며 거리가 깨끗했다는 점

이다. 그동안 우리가 주입식으로 배웠던 잘못된 지식과 정보가 왜곡된 상상

력을 가져왔다는 것도 함께 느꼈다. 헝가리나 체코는 예전에 소련연방이었

고 공산중의 국가라는 부정적인 이미지가 강했으나 실지로는 EU연합에 가

입되어 있고 자본주의화되어 다른 나라와 별반 차이가 없었다.

순간 떠올랐던 글이 유발 하라리의 <21세기를 위한 21가지 제언>에 나왔던

글 내용이었다. "교사가 학생들에게 전수해야 할 교육내용과 가장 거리가 먼

것이 바로 '더 많은 정보'다. 정보는 이미 학생들에게 차고 넘친다. 그보다 더

필요한 것은 정보를 이해하는 능력이고, 중요한 것과 중요하지 않은 것의 차

이를 식별하는 능력이며, 수 많은 정보 조각들을 조합해서 세상에 관한 큰 그

림을 그릴 수 있는 능력이다"

또한 유럽 몇몇 나라는 선조가 남겨놓고 물려준 문화유적과 천혜의 국토여

건(산, 호수)을 활용한 관광사업으로 먹고 산다는 느낌이 강했다. 반면에 우

리나라는 외침과 내부 전쟁으로 소중한 문화재산들이 불타거나 부서지고 훼

손되어 흔적도 없는 실정이어서 답답했다. 9월초 중국 동북3성 투어에서도

우리 선조들의 땅이었던 고구려와 발해의 문화유적들이 대부분 사라지고 일

부 성벽만 초라하게 남아있는 모습을 보고 가슴 아팠었다. 내가 평소 사내근

로복지기금연구소 기금실무자 교육에서 말했던 "사내근로복지기금은 회사의 선배들이 후배들에게 물려주는 최대의 유산이다", "사내근로복지기금에 대해 궁금하면 연구소 교육에 직접 참석하여 보고, 듣고, 체험하며 배워라"고 했던 말이 생각나 피식 웃었다. 책에서 읽고, 인터넷에서 백번 검색하는 것보다 직

접 연구소 교육에 참석하여 사내근로복지기금에 대해 직접 체험해 보는 것이 이해가 빠르다. 기업에서 선배들이 후배들에게 물려주는 유산에는 정신적인

것과 물질적인 것이 있는데 정신적인 것은 긍정적이고 좋은 기업문화가 대표

적이고, 물질적인 것은 기업복지제도와 사내근로복지기금이 대표적이다. 더

구나 사내근로복지기금은 회사와는 별도 비영리법인으로 설립되어 운영되니 회사가 어렵다고 하여 함부로 해산을 할 수도 없고 오로지 직원들의 복지증진에만 사용해야 하고 후배들은 기업에 입사와 함께 사내근로복지기금의 수혜

대상이 되니 유산으로서의 상징성이 더 크고 강력하다고 할 수 있다.

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33년간 사회생활을 하면서, 특히 26년간 사내근로복지기금 업무를 해오면서 경조비에 대한 재미있는 현상을 발견하게 된다.

첫째, 뿌리깊은 부계사회 잔재를 느낄 수 있다. 경조비나 경조휴가가 친가 쪽

에는 후한 반면 외가 쪽에는 그리 후하지 않은 편이다. 조부나 조모상에는 경

조비와 유급 경조휴가가 있는데 반해 외조부나 외조모의 상에 경조비와 유급 경조휴가가 있는 회사는 그리 많지 않다. 그나마 공기업들은 강력한 노동조합이 있어서 덜하지만 민간기업들은 오너의 생각이 곧 법이고 규정이다. 요즘은 주변 맞벌이 직장인들을 보면 자녀를 출산하면 친가보다는 외가에 자녀 양육

을 부탁하는 편이 더 많다. 맞벌이를 하는 여직원 입장에서는 시댁보다는 친정에 자녀 양육을 부탁하는 것이 편하기에 자연스런 사회 현상이 되었다. 내 친

구들 중에도 결혼한 자식이 있는 경우  친손자(녀)보다는 외손자(녀)를 돌봐주는 친구들이 더 많고 친조부모보다는 외조부모가 더 친분이 두텁게 된다. 이렇게 자란 아이들이 성장하여 기업에 입사하였을 때 친조부모 상에는 경조휴가

가 있는데 외조부모상에는 휴가가 없을 때 자신을 직접 키워주신 분을 마지막으로 보내드리는 장례식에 참석하지 못했을 때 겪게 될 마음의 갈등이 얼마나 클 것이고 이로 인해 회사에 대한 로열티의 낮아지게 될 것을 생각해 보았을까? 시대변화에 맞추어 회사내 기업복지제도 또한 변화해야 할 것이다. 경조

비와 경조휴가는 한번이라면 차라리 친가와 외가 중 직원 본인이 선택하도록 하면 어떨까?       

둘째, 회사별 기업문화를 차이를 느낄 수 있다. 회사 경조비 지원과 관련 가장 대표적인 것이 다자녀 출산시 지원여부이다. 쌍둥이 출산시 자녀 한명으로 적용할 것인지 두명으로 지원할 것인지와 형제자매나 부자간 또는 부녀간 한 회사에 근무시 공통적으로 적용되는 경조비에 대해 각각 줄 것인지 한 사람에게만 줄 것인지, 본인 결혼(재혼, 삼혼)시 지원여부이다. 연구소에서 교육에 참석한 수강생들을 대상으로 설문조사를 해보니 4년전만해도 직원이 쌍둥이(다태아) 자녀를 출산시는 1인과 각각(2인~3인)이 반반이었으나 올해부터는 7:3 정도로 각각 지원하는 것으로 변화했다. 심각한 저출산 문제를 해결하기 위해 정부에서 시행하는 각종 출산장려정책 영향이 큰 것 같다. 나도 늦둥이 쌍둥이

아들이 있었는데 회사에서 자녀출산 경조비로 한명분만 받았다. 당시 회사 인사담당자가 "쌍둥이를 낳다고 해서 출산휴가를 두배 더 받는 것은 아니잖습니까?"라고 시큰둥하게 말하는데 참 섭섭했다. 불과 20년 5개월전 일이다. 지금은 다태아를 출산하면 법적으로 출산휴가가 더 길게 바뀌었다.

형제자매나 부자간 또는 부녀간 한 회사에 근무시 상을 당했을 경우에는 각각 지급하는 경우와 1인에게만 주는 경우가 3:7 정도로 1인에게만 지급하는 경우가 압도적으로 많았다. 재혼이나 다혼(3혼 이상)인 경우에는 실재 신청사례가 많지 않으나 재혼일 경우에는 '100% 지급한다'와 '50% 감액 지급한다'가 7:3정도로 많았지만 3혼 이상부터는 부정적인 의견들이 더 많았다. "세번째 결혼하는 경우 실재 경조비와 경조휴가를 신청하는 사람이 과연 있을까요?", "실재로 회사에서 그런 사례가 발생한

다면 전액 지급은 어려울 것이고, 50% 이상 지급은 어려울 것이다"라는 답변이 많

았다. 실재로 재혼의 경우는 50% 감액, 3혼의 경우는 30%를 지급한다고 규정에 명시한 회사드로 있었고 어느 기업은 3혼은 경조비를 지급하지 않는다고 아에 명시한 경우도 있었다. 지금은 부정적인 재혼과 3혼이상 결혼에 대한 인식과 경조비 지급

규정이 10년 후에도 그대로 유지될 것이지 아님 어떻게 변할 것인지 자못 궁금해진다. 기업복지는 시대변화와 직원들의 의식변화에 따라 늘 변하게 되어 있으니..... 이 세가지 사항은 자녀 교육비나 가족 의료비에서도 공통적으로 나타나는 현상

이고 고민이다. 

셋째, 경조사비는 지극히 현실적이고 상호부조의 성격을 지닌다. 직원 본인의 사망이 가장 큰 경조사인데도 많은 사람들이 개인적으로 부조를 꺼린다. 아주 친했던 직원이나 같은 부서 직원이 아니면 이미 사망했으니 다시 그 직원에게 볼 일이 있겠느냐, 나에게 무슨 일이 닥쳤을 때 이제는 그 가족에게서 도움을 받을리 있겠느냐 하는 현실적인 생각을 하는 것 같다. 그런데 가족 중 한사람

이라도 그 직장에 남아 근무를 하고 있으면 상황이 달라진다. 나도 비슷한 사

례를 경험한 적이 있다. 평소 친했던 직원이었는데 경조사를 당하고 나서 멀리서 내 얼굴만 보면 피하는 것이 보였다. 결국 그 직원은 한참 시간이 흐른 뒤에 다른 직원 편에 미안하다는 말과 함께 슬그머니 부조금 봉투를 건네왔다. 경조사비는 아무튼 회사에 근무하고 관계가 유지되는 한 소멸시효가 없는 잠재적

인 부채 성격이 있는 것 같다.

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지난 4월 2일을 마지막으로 장장 5개월의 길었던 사내근로복지기금연구소 결산과정 교육과 결산컨설팅 작업이 모두 끝나고 이제는 다시 일상으로 돌아왔다. 오죽했으면 지난 3월에는 기업복지이야기도 쉴 정도였으니.... 아직 법인세신고를 마치고 자문사들의 선급법인세가 환급받지 않았고 법인지방소득세 신고가 남아있어 안심하기는 이르지만 모처럼만에 맞보는 평화로움이다. 문득 고개를 들어 거리를 돌러보니 내가 일에 파묻혀 지내는 동안 목련은 이미 만개하여 지고 있는 중이고 개나리와 진달래래, 산수유도 동시에 활짝 피었다. 갑자기 날씨가 따뜻해지니 시치를 두고 피던 꽃들도 다급하게 꽃을 피우는 것 같다. 지난 겨울 혹독했던 추위에 연구소 창가에 홀로 놓여져 있던 앙상한 연산홍나무에도 지난주부터 꽃봉우리가 올라오더니 오늘은 에쁜 꽃이 피었다. 이제야  봄이 오는가 싶더니 금새 여름 날씨이다. 하루 24시간, 한 달, 1년은 정확히 지나간다. 나이가 들어가면서 우리가 느끼는 것은 속도감이다. 예전 군생활을 할 때는 1년이 무지 길다고 느껴졌는데 늦은 50대가 되니 이제는 시간이 참 빨리 지나간다를 넘어 휙휙 지나간다는 느낌이다.

계절의 변화와 함께 불과 1년 사이에 벌어지는 기업들의 부침을 보면서 많은 변화를 느끼게 되고 많은 생각을 들게 한다. 어느 기업은 5년 전에만해도 잘 나갔고 그 회사 직원들을 만나 대화해보면 "우리 기업은 앞으로도 몇십년 끄덕없습니다. 우리 기업은 해가 지지 않을 기업입니다"라고 자부심이 대단했는데 불과 2~3년 사이에 너무도 많이 변했다. 일감이 줄어들고 희망퇴직에 인력구조조정이라는 아픈 과정을 겪고 있다. 이것이 성장통인지 쇠퇴기로 접어드는 쇠락통인지는 두고 볼 일이다. 향후 해당 기업의 대응이 이를 좌우하겠지. 시시각각 다가오는 거대한 변화의 물결 앞에서 해가 지지 않을 기업은 없다. 당장 1년, 아니 내일 앞을 볼 수 없는 것이 사람이고 기업인데 어찌 몇십년을 장담하겠는가? 미국의 간판 100년기업이었던 GE가 요즘 애물단지가 되어가고 있는 모습에서 과거 영화에 안주하다보면 시대변화 흐름을 놓치고 도태될 수 있다는 것을 사례로 여실히 보여주고 있다.

이 과정에서 아쉬운 것은 기업이 어려워지면 공통적으로 사람을 줄이고 기업복지를 선순위로 줄인다는 것이다. 반면에 삼광글라스같은 훈훈한 기업 사례도 있다. 삼광글라스는 지난 2017년 경영실적으로 매출액 3,248억원 규모, 영업손실 117억원을 냈다. 1967년 회사 창립 이래 첫 적자라고 한다. 이러한 경영실적은 외부감사인의 '한정' 감사의견과 주식은 52주 최저가로 이어졌다. 회사 오너는 배당을 포기하면서 회사 정상화에 나섰고 "공장 생산이 중단되지만 직원의 처우, 복지 모두 종전과  변함없이 유지된다"며 인력 구조조정보다는 직원들의 보호에 앞장서겠다고 발표했다.

우리나라에 이런 기업문화를 가진 회사가 많으면 얼마나 좋겠는가? 불과 1년만 적자가 나도 회사는 공포분위기를 조성하며 호들갑을 떨고 기회이다 싶어 사람을 줄이고 임금과 복지, 경조비나 경조휴가, 자녀학자금까지도 줄이려 드는데, 그리고 회사 경영실적이 예전 수준으로 복원되어도 임금과 복지를 환원하는데는 한참 뜸을 들이는데 어느 직원이 회사에 애사심을 가지겠는가? 또한 회사 적자가 과연 전적으로 직원들의 몫일까? 미래 변화를 예측하여 대처하지 못한 CEO나 임원들의 책임은 과연 없을까? 그리고 그 책임의 경중을 따지자면 오너나 직원 중 누구 더 책임이 클까? 단언컨데 직원(사람)의 중요성을 인식하지 못하는 기업은 미래의 발전과 성장도 없다. 

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우리나라 같이 그룹사를 찾고 그룹회사를 좋아하는 경우가 또 있을까를 생각

한다. 예전보다는 많이 줄었지만 지금도 여전히 우리나라 대기업들은 재벌그

룹 단위로 똘똘 뭉쳐있고 신입사원도 그룹사별로 소요인력을 파악하여 그룹

이름으로 채용하고, 그룹사 공통의 연수교육를 시켜 각 그룹사로 내려보내면 다시 그룹사에서는 그 회사의 자체 연수교육을 실시하게 된다. 큰 대기업일수록 그룹사에 대한 자부심은 대단하다. 이는 그룹사에서 실시하는 그룹사 연수교육을 통해 강한 그룹사 기업문화를 주입받은 영향이 크기 때문이다. 직장인들의 양복에 단 그룹의 뱃지 하나가 외부 사람들에게는 선망과 인정의 대상이자 직원 자신에게는 대단한 자부심이 되었다.

우리나라가 그룹사로 재편된 것은 아마도 60년대 이후 정부가 기업을 통제하기 시작하면서 행정편의상 시작되지 않았는가 생각된다. 우리나라는 60~70년대만 해도 개발도상국가여서 정부 입김이 강하여 기업들은 정부에 밉게 보이

면 정부 공사 발주하는 각종 공사는 물론, 자체 공사나 사업도 정부의 갖가지 인허가와 규제에 묶이며, 사업자금 대출 제한, 더 나아가서는 세무조사 등 불

이익을 당해야 했다. 당시 우리나라 30대그룹 평균 부채비율이 400%대였던

것으로 기억되는데 정부에 밉게 보이면 은행 대출만 제한해버려도 곧장 어려

움에 직면하곤 했다. 아직도 정부에서는 각종 정책을 펼 때 10대 그룹, 30대

그룹, 50대 그룹 식으로 기업들을 규모에 따른 그룹별로 분류하여 정책을 차

별화하고 관리하고 있다.

그룹사의 임금과 복지는 공통성을 지니게 된다. 여기에 개별 그룹사의 업종에 따른 개별특성이 추가된다. 이런 그룹사에 대한 자부심과 평생직장 개념이 일시에 무너지는 사건이 발생하고 있다. 정확히는 2016년에 재벌기업들이 본업에 집중하기 위해 사업 구조조정을 실시하면서 계열사들을 타 그룹사에 M&A하는 사례가 증가했다. 특히 화학업종과 방산장비 업종이 대표적이었다. S그룹은 화학부문을 L그룹으로 프린터 부문은 해외 기업에 매각했고, 또 다른 방산부문은 H그룹으로 매각했다. 평생을  S그룹의 한 일원으로 자부심을 가지고 살아왔고, S그룹의 한 식구로 보낼줄 알았던 S그룹 화학부문과 방산부문 계열사 직원들은 어느날 갑자기 발표된 그룹사의 M&A 발표에 넋을 잃고 한동안 배신감에 몸을 떨어야 했다. 그리고 곧장 노동조합을 결성하여 매각 반대집회를 하기도 했지만 이미 엎지러진 물, 나중에는 그룹사 이적 위로금을 얼마씩 받아 몇년간 고용승계를 믿으며 그룹사 뱃지를 바꾸어 달아야 했다.

최근 S그룹에서 H그룹으로 매각된 회사의 직원을 만나 대화를 나눌 일이 있었는데 H그룹의 자녀 음주 폭행사건이 일어난지 얼마 안되어서인지 세상 사람들의 따가운 눈총을 함께 받게 되어 예전 그룹사에서는 상상할 수도 없는 일이었다며 그룹사 기업문화의 격이 크게 떨어졌음을 다들 다시 한번 느꼈다고 한다. 기업복지부문에서도 많은 차이를 느낄 수 있었는데 이전에는 회사에서 주택구입자금을 큰 불편없이 대출받았는데 새로 옮긴 그룹사에는 주택구입자금 대출제도가 없고, 대출을 받으려면 채권보전을 위해 보증보험증권을 제출해야 했다. 문제는 보증보험증권을 발급시 이전 회사에서는 최우량등급을 적용받아 보증보험료가 저렴했는데 새로 옮긴 회사에서는 회사 규모가 그리 크지 않고 처음으로 보증서를 발급받다보니 보증보험료가 크게 올라 직원들 다들 예전 기

업시절을 회상하며 상대적인 박탈감이 많이 느껴졌다고 한다.

고용승계 보장기간이 끝나면 또 무슨 일이 있을지 다들 불안하고 또 다시 다

른 그룹으로 재매각되지는 않을지 내심 불안감 속에서 지낸다고 한다. 자라

보고 놀란 가슴 솥두껑보고도 놀란다는 속담처럼 주변에서 '매각' 이야기만

나와도 가슴이 철렁 내려앉는다고 한다. 그동안 그룹사 안에서 비교적 편하

게 안주하고 지냈던 시절에 비해 마음고생을 많이 하는 것 같아 안타깝지만

이것이 직장 근로자의 운명이고 삶인데 어떻게 하겠는가? 

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사내근로복지기금컨설팅을 다니면서 내가 관심있게 관찰하는 것 중에 하나

가 회사가 사내근로복지기금을 설립하기 이전과 설립 이후 회사내 변화이다. 기금을 설립한 이후 회사에서 직원들에게 사내근로복지기금을 설립하였다

고 공지하였는지? 기금 설립 이후 회사 내에 무슨 변화가 있었는지? 회사 직

원들 의식에 무슨 변화가 있는지? 기업복지제도에 무슨 변화가 있었고 이로

인해 직원들이 어떤 반응을 보이는가 등이다. 설문조사를 해보고 싶은 마음

이 굴뚝같지만 회사에서 이런 조사를 할 경우 반응 중에 회사를 비난하는 내

용이 있을까봐 난색을 표하는 바람에 시행하지는 않았지만 사내근로복지기

금제도를 도입한 이후 회사의 변화와 직원들의 의식변화가 무척이나 궁금하

다.

며칠전 방문한 어느 지방 A중소기업은 사내근로복지기금을 도입한 이후 변

화를 뚜렷히 느낄 수 있었다. 기금을 설립한지 3개월 후에 다시 회사를 방문

했는데 회사에 넓은 휴게실이 하나 생겼고(이전에는 사무실 한 칸에 직원들

이 근무를 하였고, 그 사무실에서 설립컨설팅을 진행했었다) 휴게실 안에 고

급 안마기와 탁구대, TV, 휴식용 소파, 커피머신들이 설치되어 있어 깜짝 놀

랐다. 임직원수가 10명 이하인 소기업에서 이런 복지시설을 갖추었다는 사실

이 놀라웠다. 휴게실을 설치한 이후 직원들 호응도가 매우 좋다고 한다. 그러

고 보니 나를 맞이해주는 직원들 표정도 밝아졌다. 사내근로복지기금에서 무

슨 사업을 할 것인지 여부와 지원금액, 지급기준, 지원방법도 전체 임직원이

모여 회의를 통해 결정했다고 한다. 대표이사님이 앞으로 회사 이익이 나면

사내근로복지기금 출연액을 더 늘리겠다고 약속했다니 이런 회사들은 사내

근로복지기금을 설립해주고서도 보람을 느낀다.

수도권 B중소기업은 당초 사내근로복지기금이 설립되면 선택적복지제도(회

사에서도 아직 실시하지 않은 상태임)와 상조용품지원, 장학금지원을 목적사

업으로 실시하기로 하였다. 그런데 대표이사분이 장학금지원은 일부 장년층

에만 고액의 지원금이 나가게 되므로 전체가 고루 혜택을 받는 사업을 실시

하는 것이 사내근로복지기금제도 취지에 맞다는 것을 느끼고 장학금지원은

회사 복리후생비로 실시하는 대신에 사내근로복지기금에서는 선택적복지비

를 실시하되 당초 지원금액에서 대폭 상향하여 지급하는 방안을 마련하라고

하여 처음 사업계획서의 지급기준을 상향 수정하여 실시하고 있다고 한다.

지원금액이 상향되는만큼 그에 상응하는 금액을 회사에서 추가로 출연하겠

다고 대표이사분이 약속을 했다고 한다. 회사 직원들 표정도 밝고, 기금실무

자 표정이 고무되어 있는 모습을 보니 이 회사는 기금을 설립하길 잘했고 사

내근로복지기금 설립에 대한 효과를 제대로 누리고 있다는 생각이 든다.

직장인은 자신이 몸 담고 있는 회사의 기업문화에 자신도 모르게 동화되고

적응되어 가는 것 같다. 제약이나 영업, 프랜차이즈업을 영위하는 기업의 직

원들에게서는 타 업종의 직원들과는 달리 권위적이고 고압적인 언행을 자주

한다는 것을 많이 느낀다. 프랜차이즈업종을 영위하는 C기업의 기금실무자

는 평소 연구소에 전화를 할 때마다 연구소를 마치 가맹점의 점주나 직원 다

루듯이 "이런 이런 자료 있으면 작성해서 지금 당장 메일로 보내세요~", "우

리 회사 임원분이 사내근로복지기금 추가출연과 세제효과에 대한 자료를 보

고하라고 하는데 급하니 관련된 자료를 지금 주세요"라고 일방적으로 지시

하듯 말하고 끊곤 한다. 자신도 모르는 사이에 소위 '갑질'문화가 몸에 배인 것이

다. 기업과 사내근로복지기금연구소는 대등한 상호협력 관계이지 갑을관계나 상하

관계는 아니다. 더구나 기금실무자 교육이나 컨설팅, 자문계약 등 이제껏 한번도

사내근로복지기금연구소와 인연을 맺지 못한 일면식도 없는 기업에서 이런 전화

를 받으면 씁쓸해진다. 요즘 갑질하는 기업주나 기업, 사람들이 사회문제가 되고

있는 현실에서 이런 일방적이고 권위적인 기업문화는 자신들 회사의 대외이미지

를 생각해서도 빠른 개선이 필요하다.

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서울특별시 강남구 강남대로 112길 33, 삼화빌딩 4층

사내근로복지기금연구소 홈페이지(www.sgbok.co.kr)

요즘 신문이나 뉴스를 보면 온통 우울한 소식들이다. 휴대폰회사의 단종,

자동차 회사의 파업, 조선업체의 인력구조조정, 폭발 일보직전의 가계부채,

그럼에도 치솟기만 하는 주택가격..... 한국2만기업연구소가 10월 11일 발표

한 자료에 따르면 우리나라 기업의 매출구조를 살펴보면 상위 4% 기업이

매출의 70%를 독식하는 역삼각형 구조라고 한다. 매출 상위 한두개 기업이

휘청대면 그 충격파는 클 수 밖에 없다는 의미이기도 하다. 실제 우리나라

매출 수위를 차지하는 두 기업이 갤노트 쇼크와 파업을 하니 수출이 마이너

스를 기록하였다. 대기업과 중소기업의 납품 사슬구조를 생각하면 그 대기업

에 납품하는 수많은 부품업체들 피해 또한 당연히 클 것이다.

일부 전문가들은 이러한 위기의 원인으로 경직된 기업문화를 들기도 한다.

회사 내부에서 밑에서 다수의 직원들의 의견을 수렴하여 정책이 결정되는 방

식 아니라 소수의 상층부 사람들의 의견이 곧바로 밑으로 지시되는 상명하달

식의 일방적인 방식이다보니 직원들의 창의성이나 자발성을 기대하기는 어렵다. 밑에서 의견을 내도 무시당하기 일쑤이고 너무 튄다고 핀잔을 들으니 그

저 조용히 시키는 일만 하게 된다. 직원들의 창의성이 발휘되지 않는 조직이

나 회사는 발전이 없다. 회사가 위기임에도 누가 팔 걷어부치고 나서지 않는

다. 대신 누군가 책임을 지고 나갈 희생양을 찾기에 바쁘다.

나는 사내근로복지기금 컨설팅을 가면 그 회사의 직원이나 관계자들을 만나

반드시 한 두시간 대화를 나눈다. 그리고 대화를 나눈 내용이나 약속한 사항

들이 후에 잘 지켜지는지 확인하고 피드백을 실시한 사항들이 이루어졌는지

를 살핀다. 나와 약속한 사항들이 지켜지지 않았다면 중간관리자와 임원, CEO간 의견 차이가 있다는 뜻이며, 아랫사람들이 존중받지 못하고 있다는 의미

이기도 하다. 실무자나 관리자들은 사내근로복지기금을 설립하고 싶어하는데 CEO가 반대하면 설립이 되지 않는다. 그동안 숱하게 이런 사례를 보아왔다.

어느 기업은 3년째 실무자선에서 사내근로복지기금 설립검토 자료를 만지작

거리고 있다. 왜 진척이 되지 않으냐고 전화하면 아직 CEO에게 보고를 못했

다고 한다. 회사에서 사내근로복지기금을 설립하여 기금출연을 할 것인가 말 것인지 최종 겨정권자는 CEO인데 그만큼 CEO에게 보고하기가 어렵고 단계

와 절차가 복잡하다면 사내근로복지기금 설립은 쉽지 않다.

올해 사내근로복지기금연구소가 컨설팅하여 이미 설립하여 운영 중인 두 회

사와 현재 설립이 진행 중인 회사들의 공통점은 기금실무자들과 관계자들에

게 사내근로복지기금의 세제혜택과 도입효과, 운영전략을 상세히 설명하면 2~3일 내에 CEO에게 보고되어 사내근로복지기금을 설립하기로 결정이 내려

졌다. 직원들의 의견을 존중해주는 그런 회사에 근무하는 직원들은 늘 얼굴이 밝고 언행에 자신감이 있다. 설립 검토단계에서도 마치 CEO처럼 꼼꼼히 따지고 관련 법령도 찾아보며 맞는지 검증을 한다. 자신의 의견이 존중을 받는만

큼 잘못되면 책임이 따를 수 있기에 결정을 내리기까지는 신중하지만, 일단

결정이 내려지면 적극적으로 행동한다. 이것이 기업문화이다.

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경영학박사 김승훈(대한민국 제1호 사내근로복지기금박사)

사내근로복지기금허브 (주)사내근로복지기금연구소 www.sgbok.co.kr

전화 (02)2644-3244, 팩스 02)2652-3244

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오늘은 중복이다. 예전 직장에 근무하는 선배님과 점심식사를 하러 여의도에 갔는데 건물 1층 통로 곳곳에 오늘이 복날임을 알리는 삼계탕집과 사철탕 식당 안내광고가 붙여져 있다. 이제는 삼계탕이나 사철탕 가격이 많이 올라 마음은 있지만 선뜻 발길이 가지 않는다. 이런 날은 회사 내에 구내식당이 있으면 구내식당

에서 주는 특식음식이 최고이다. 직원수가 많은 장치설비 사업체에서는 여름철 복날이면 구내식당에서 삼계탕에 수박을 곁들인 특식을 준비한다. 나도 예전 방송국에 근무할 때는 복날에는 구내식당에서 반계탕(닭 반마리)를 점심 특식으로 준비해서 내놓기 때문에 직원들이 굳이 회사 외부로 나갈 필요없이 회사 구내식당에서 복날 점심을 반계탕으로 몸보신을 하곤 했다.

중복을 보내는 것을 보면 그 기업의 기업문화를 짐작할 수 있다. 자체 구내식당을 가지지 못한 어느 중소기업 회사는 8월 16일 말복 점심으로 닭을 이용한 점심식사를 하고, 영수증을 회사 복지담당 과장에게 청구하면 회사 비용으로 점심식사비용을 처리해주는 이벤트를 진행하고 있었다. 예를 들어 삼계당, 초계탕, 맥 상

하이 치킨버거, KFC 치킨불고기버거, 닭도리탕, 닭죽, 닭발, 닭똥집, 호식이 두마

리 등등.... 반면에 안되는 품목은 닭다리 과자, 닭튀김이 들어있는 도시락, 영혼

을 위한 닭고기 수프, 닭육수 냉면, 계란말이 등등..... 급여를 많이 주지 못하는

대신 이런 이벤트를 통해 직원들을 기쁘게 해주려는 그 기업 대표이사의 마음을 읽을 수 있어 잠시 숙연해진다.

선배와 간단히 부페식당에서 식당을 했다. 주변에 3~4명씩 회사 부서 단위로 식사를 온 팀들이 많이 보인다. 나이가 들어보이는 사람이 관리자임을 첫눈에 알아볼 수 있다. 부서 관리자가 복날에 음식을 쏘는 모습, 아름다운 모습이다. 식사에 과일 및 빙수 후식에 커피까지 한꺼번에 해결할 수 있어 어지간한 식당을 이용하는 것보다 깔끔하게 점심식사를 할 수 있다. 식사 후 계산을 하는데 김영란법 때문인지 요금을 계산하면서 "3만원 이하에 해당되나요?" 한마다씩 한다. 근처에

국회와 방송국이 있어 김영란법이 부담되긴 되는 모양이다. 부페 사장님도 이용객들이 이구동성으로 이러니 요금을 조정해야 할 것 같은데 그러면 식사 질이 떨어질 것 같아 고민이 크다고 한다.

요즘은 회사 구내식당도 아웃소싱을 많이 하는 바람에 예전의 구수한 음식을 맛볼 수 있는 기회가 줄어들고 있다. 싫어도 단체급식업체의 획일적인 메뉴에 인스턴트 음식에 나를 맞추어야 한다. 그나마 이용직원이 많아 복수 메뉴가 나오는

나오는 경우는 다행이다. 회사가 원가절감 차원에서 강력하게 비용절감을 추진하고 있어 갈수록 기업복지도 입지가 줄어드는 요즘이다. 기업복지는 맨 마지막에 추진되어야 하는데 어째 요즘은 가장 우선순위가 되어가고 있으니 갈수록 인심

과 인정이 메말라감을 느낄 수 있다.  

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경영학박사/대한민국 사내근로복지기금&기업복지 허브 김승훈
(주)사내근로복지기금연구소 대표, 경영지도사(재무관리)
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사내근로복지기금연구소 홈페이지(www.sgbok.co.kr)

사내근로복지기금연구소에서 하루에 상담받는 건수 중에서 절반 이상은 씁쓸함과 안타까움이 느껴진다. 회사의 임직원은 그 기업의 얼굴이다. 외부인들은 그 기업 임직원들의 언행을 보고 그 기업을 평가하게 된다. 기업들이 수십억, 수백억원의 막대한 광고비를 들여 기업PR 광고를 해도 그 기업의 임직원들이 하는 불미한 언행 하나가 언론이나 SNS에 도는 날에는 막대한 돈을 들여 쌓은 이미지가 한 순간에 물거품이 되고 다시 신뢰를 회복하기까지는 많은 비용과 시간이 소요된다. 회사 임직원들 언행 하나 하나가 곧 그 기업의 기업문화와 기업이미지를 판단하는 잣대가 되는데 기업들은 이 부분을 간과하는 것 같다.

사내근로복지기금연구소에 도움을 요청하는 상담을 하면서 마치 하도급업체 직원 대하듯 막말을 하기도 하고, 사내근로복지기금을 운영하는 것이 마치 대단한 권리이고 전화로 무료상담을 하는 것이 당연한 권리처럼 대하며 원하는 답변을 해주지 않으면 왜 그렇게 밖에 답변을 해주지 않느냐고 큰소리로 따지며 꾸짖기도 한다. 주객이 전도되어도 한참 잘못되었다. 기업에서 임직원들이 외부에 전화를 할 때 최소한 기본적인 예절을 갖추도록 교육을 시켰으면 하는 아쉬운 마음이 든다. 임직원들은 그 기업의 얼굴인데 직원들의 무례함이 결국은 그 기업의 이미지 실추로 연결된다는 것을 알텐데..... 그런 사실을 알면서도 묵과하고 있다면 그 기업은 오만한 것이다. 나 개인이나 사내근로복지기금연구소법인도 그 회사의 고객이자 소비자일 수 있기 때문이다.

요즘 뉴스를 모니터링하다모면 기업 CEO들의 변화에 대응하기 위해 몸무림치는 절박한 마음을 읽을 수 있다. 일본 소프트뱅크는 영국 반도체 설계회사인 ARM을 무려 36조원에 인수하기로했다고 발표했다. 영국 회사가 며칠 사이에 일본기업으로 바뀐 것이다. 지난 18일, 정몽구 현대자동차그룹 회장은 해외 법인장 60여명이 모인 자리에서 다음과 같이 당부했다고 한다.

"어려운 외부 환경은 이제 변수(變數)가 아니라 상수(常數)가 되었다. 끊임없는 혁신만이 불확설성의 시대에 생존할 수 있는 방법이다."

"시장변화를 분석하고 예측하는 시스템을 강화해 시장 변화를 먼저 이끄는 기업이 돼야 한다"

연구소에서 진행하는 기금실무자교육에서 가장 강조하는 사항이 회사 업무에 충실하라는 것이다. 회사가 존재하지 못하면 사내근로복지기금 또한 존재할 수 없다. 회사 경영이 어려워지면 사내근로복지기금 출연이 어려워짐은 물론 인건비 삭감같은 고통분담을 감내해야 한다. 지난주 방문한 어느 기업은 작년까지만해도 호황을 누리며 갑질을 해댔는데 올해들어 회사 경영실적이 악화되어 사내근로복지기금 출연 중단, 성과급 폐지에 이어 연차를 사용하지 않으면 지급하던 연차수당을 올해부터는 지급하지 않고 연차를 의무적으로 사용하도록 연차촉진 방침이 정해져 시행에 들어가게 되었다고 울상이다. 이렇게 된데는 회사의 전략실패, CEO의 판단 미스도 문제였겠지만 회사의 기업문화와 임직원들의 안이한 행동들도 매출부진에 부정적인 영향으로 작용했으리란 생각이다.

끊임없는 혁신이란 하드웨어(유형) 뿐만 아니라 소프트웨어(무형)의 혁신도 포함될 것이다. 회사는 껍데기이다. 퇴사하고 나면 아무 것도 아니다. 단지 회사라는 울타리 안에서 잠시 일을 할 뿐이고 회사를 벗어나면 남이 된다. 회사가 대기업이고 잘 나갈수록 겸손했으면 좋겠다. 소비자나 고객이 불쾌감을 느끼고 등을 돌리면 매출이 감소하고 회사 경영이 어려워지면 기금출연 중단, 임금과 기업복지 삭감으로 이어지고 결국 피해를 보는 것은 회사 임직원들이다. 멀리 그리고 본질을 보아야 한다.

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경영학박사 김승훈(기업복지&사내근로복지기금)

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