김승훈사내근로복지기금연구소

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집 부근에 있는 회사, 단독주택 2층에 사람들이 여유롭게 휴식을 즐기는 모습들을 보며 이 회사가 어떤 회사인지가 궁금했다. 회사 간판을 보니 디자인 회사였다. 디자인은 참신한 아이디어가 생명인데, 획일화된 건물이 아닌 단독주택 2층을 사무실로 쓴다? 그럴수도 있겠다 싶었다. 이 회사가 어떠 회사인지 궁금해서 근처를 갈 일이 생기면 참새가 방앗간을 스쳐지나갈 수 없듯이 그 건물, 아니 그 회사를 쳐다보았다. 회사 사람들은 여전히 여유롭고 활기찬 모습이었다. 특이한 것은 약 1년 전부터 도로변 건물 뒷 편의 1층의 공간을 부수면서 무언가 작업을 하고 있었다. 그런데 하도 공사를 천천히 하기에 일주일에 한번씩 산책을 하기 위해 그 앞을 지나쳐도 작업 진도는 별로 없었다. 

지난 5월 하순에 나는 아내랑 함께 청담동에 있는 필라테스 학원에 등록을 하고 주 3회 필라테스를 했다. 집에서 오가는 길에 하루 두 번씩 그 회사 앞을 지나가는데 무언가 작업 속도가 빨라진 것을 발견했다. 1년 전에는 우중충했던 차고 겸 창고였던 공간이었는데 지난 1년 동안 부숴 내고 그 공간을 무언가로 개조하고 있었다. 대충 틀을 보고 나서 나는 아내에게 "이건 직원들을 위해 구내 식당을 겸한 주방과 커피숍을 만들려는 것 같다"고 말했다. 내가 1994년에 KBS사내근로복지기금에서 KBS공제회의 구내식당, 휴게실, 자판기, 사내구판장을 인수하여 수익사업을 운영했던 경험이 있어서 왠지 그런 느낌이 왔다. 아내는 시큰둥했다. 그리고 또 2주가 지났다.

6월 중순에 필라테스를 다녀오는데 그날은 서너명이 열심히 작업을 하고 있었다. 주방 폼이 나고 식탁 자리도 틀이 보인다. 일하시는 분께 "지금 무얼 만드시는 거예요?" 물으니 일시시는 분들 중에서 나이가 가장 많으신 분이 카페 겸 주방을 만든단다. 그러면 그렇지. 직원들이 매번 밖에서 식사를 사먹을 수가 없으니 직접 요리를 해먹을 수 있는 주방과 와인빠, 커피 머신 등을 구비해놓고 직원들이 자유롭게 이용하게 하려는 것이다. 작업하시는 분 중에 가장 나이가 많으신 분이 사장님이었다. 회사 사장님이 직접 벽과 바닥에 씨멘트를 바르고 있는 모습도 신선했다. 함께 일하시는 분들 모두가 얼굴이 밝았다. 즉, 직원들 자신들이 스스로 이용할 복지공간을 만드는 과정이니 모두 자발적인 봉사를 한다는 뜻이다.

작은 디자인 회사, 그리고 창고를 주방 겸 와인빠, 커피숍으로 개조하는 회사. 사장님이 손수 팔을 걷어부치고 직원들 복지공간을 만드는 회사. 너무 보기 좋았다. 6월말 다시 그곳을 가보았더니 이제는 제법 주방과 커피숍 구색이 갖추어졌다. 디자인회사 답게 작은 공간이 아기자기한 모습으로 변해 있었다. 커피 머신도 있고 식탁에 주방도 제자리를 잡았다. 벽에는 와인을 놓을 수 있는 공간도 만들어졌고 7~8명이 함께 식사를 할 수 있는 공간으로 변모했다. 중소기업이 대기업의 높은 임금과 복지를 따라갈 수는 없다. 중소기업은 회사에 맞는 수준의 복지를 꾸려나가야 한다. 여기는 주택가여서 식당을 가려면 5분 정도를 걸어나가야 한다. 비가 오는 날에는 식당을 가기 불편해지니 창고를 주방겸 커피숍으로 개조해 직원들이 이용하게 한 것은 나름 직원들의 복지를 위한 탁월한 선택으로 판단된다. 지난 1년간 임직원들이 창고를 복지공간으로 꾸며가는 과정, 지켜보기 좋았다. 그 회사의 발전을 빈다.

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한동안 기업복지이야기를 쓰는 것을 쉬었다. 놀다 보니 노는 것이 편해 다시 글을 쓰는 것이 귀찮아지고 멀리하게 된다. 사람들이 서 있으면 앉고 싶고, 앉으면 눕고 싶고, 누우면 잠을 자고 싶은 모양이다. 편하고자 하는 사람의 욕망은 끝이 없는 것 같다. 기업복지이야기 352호를 쓴 날이 작년 12월 18일이었으니 정확히 4일 부족한 6개월을 쉬었다. 사실 사내근로복지기금연구소 일이 바쁘기도 했다.  작년 12월부터  「근로복지기본법」 개정(2020.12.8), 「근로복지기본법 시행령」 개정(2021.1.5.), 「근로복지기본법 시행규칙」 개정(2021.1.5.)이 있었고 지난 주에 또 다시 「근로복지기본법 시행령」 개정(2021.6.9.)이 있었다. 그만큼 사내근로복지기금과 공동근로복지기금을 둘러싼 관련 법령 변화가 심하다는 이야기이다.

사내근로복지기금과 공동근로복지기금의 가장 큰 이슈였던 지정기부금단체 건도 잘 해결되었다. 2018년 「법인세법 시행령」 개정(2018.2.13.)으로 사내근로복지기금과 공동근로복지기금이 '민법상 비영리법인'으로 분류되면서 타 법령이 사내근로복지기금의 목적을 침범하는 상황이 발생하였다. 첫째, 정관의 내용상 수입을 회원의 이익이 아닌 공익을 위해 사용하고 사업의 직접 수혜자가 불특정 다수일 것. 이는 사내근로복지기금제도 도입 취지를 정면으로 부인하는 것이었다. 둘째는 해산하는 경우 잔여재산을 국가·지방자치단체 또는 유사한 목적을 가진 다른 비영리법인에 귀속하도록 한다는 내용이 정관에 포함되어 있을 것. 이 또한 「법인세법 시행령」이 「근로복지기본법」 내용을 침범하는 결과이다.

셋째, 인터넷 홈페이지가 개설되어 있고 인터넷 홈페이지를 통해 연간 기부금 모금액 및 활용실적으로 공개한다는 내용이 정관에 포함되어 있으며 법인의 공익위반 사항을 국민권익위원회, 국세청 또는 주무관청 등 공익위반사항을 관리·감독할 수 있는 기관(이하 "공익위반사항 관리·감독 기관"이라 한다) 중 1개 이상의 곳에 제보가 가능하도록 공익위반사항 관리·감독기관이 개설한 인터넷 홈페이지와 해당 법인이 개설한 홈페이지가 연결되어 있을 것. 지금까지 사내근로복지기금법인이 단독 인터넷 홈페이지를 개설하여 운영하고 있는 기금법인은 단 한 곳도 없다. 넷째, 비영리법인으로 지정·고시된 날이 속하는 연도와 그 직전 연도에 해당 비영리법인의 명의 또는 그 대표자가 특정 정당 또는 특정인에 대한 「공직선거법」 제58조제1항에 따른 선거운동을 한 것으로 권한 있는 기관이 확인한 사실이 없을 것 등이다. 사내근로복지기금은 노사가 공동으로 관리한다. 근로자 대표가 노동조합 간부인 경우 상급 노동단체 정당에 가입해 있을 수도 있어 이 또한 「근로복지기본법」 과 상충된다. 

2018년 4월초에 내가 이같은 사실을 처음 발견하고 고용노동부와 공조하여 결국 3년만인 올해에 이를 해결하였다. 「법인세법 시행령」 개정(2021.2.17.)과 「소득세법 시행령」 개정(2021.2.17.)이 바로 그것이다. 사내근로복지기금이 지정기부금단체(올해부터 공익법인으로 명칭이 변경됨)에서 제외되고, 사내근로복지기금 출연금도 지정기부금에서 회사(개인사업자)의 비용으로 직접 손비인정을 받는 것으로 변경되었다. 애써주신 고용노동부 관계자분께 감사드린다. 3년간 공을 들여 법령 개정이 이루어지고, 1~3월 사내근로복지기금 결산교육과 결산컨설팅을 마치고 나니 파김치가 되어 푹 쉬고 싶었다. 그런데 지난주 10일 코로나19 백신(아스트라제네카)을 접종받고 집으로 돌아오는 길에 어느 단독주택에서 몇개월째 바깥쪽 공간을 부수고 무언가 보수공사를 하는 것을 보고 너무 오랜 기간 천천히 공사를 하기에 일하시는 분들에게 "지금 하시는 작업이 무슨 작업이세요?" 물었더니 작업하시는 분 중에 한 분이 "직원들 주방 겸 휴게실, 커피숍을 만들고 있습니다"라고 답변했다. 알고 보니 그분이 사장님이었고 작업하시는 분들은 모두 그 회사 직원들이었다.(다음 호에 계속)

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이번주 들어 매서운 영하의 혹한이 계속되고 있다. 여기에 코로나19 확진자가 연속하여 3일째 1,000명대를 넘는 인원을 기록하고 있서 조만간 사회적 거리두기 또한 최고 등급인 3.0으로 격상이 불가피해 보인다. 많은 자영업자들은 코로나로 인해 매출이 급감하고 고정비 부담으로하여 당분간 계속하여 하루 하루가 피를 말리는 생활이 불가피할 것 같다. 사내근로복지기금연구소도 12월 들어 코로나19 때문에 연구소 기금실무자교육을 모두 폐강하고 집콕하는 시간이 늘었다. 휑한 연구소에 출근해 혼자서 종일 난방히터를 켜느니 일거리를 집으로 가지고 와서 집에서 필요한 작업을 하는 편이 경제적이라는 판단에서이다. 이에 비하면 회사의 직장인들은 회사의 손익과 상관없이 매월 때가 되면 고정적으로 급여가 고정적으로 지급되니 이런 위기 시대에는 훨씬 안정적이다.

이렇게 코로나로 인해 영업활동이 멈추니 회사나 자영업자들에게 가장 부담되는 것이 고정비이다. 사용이나 활동을 하지 않아도 인건비, 업장 임대료, 인터넷회선망과 전화·팩스 등 통신요금, 각종 장비 리스나 렌탈요금, 전기·가스·수도요금, 4대보험료 등은 매월 꼬박꼬박 청구된다. 그렇다고 당장 사업을 정리할 수는 없는 일, 좋은 날이 오리라는 복된 희망을 품고 오늘도 이 땅의 많은 회사와 자영업자들은 포스트 코로나를 기약하며 오늘도 존버를 선택하며 버티고 있다. 기회는 위기 다음에 오기에 존버하는 자만이 위기 뒤에 오는 기회를 잡을 수 있다.

회사를 운영하거나 사람이 살아가면서 위기는 우리가 생각지 못했던 곳에서, 언제 어느 때, 어떤 모습으로 닥칠지 모른다. 이래서 기업이나 사람들 공히 보험이 필요하고, 다각화를 통해 다양한 매출이나 부의 파이프라인을 구축하려 기를 쓰는 것 같다. 다윗의 말처럼, 코로나19 위기 또한 지나갈 것이다. 다만, 이런 위기를 통해 부의 재편이 일어나고, 부자는 가지고 있는 부와 정보를 이용하여 더 부자가 되고, 힘든 사람은 더 힘들어지는 부의 양극화는 더 커져갈 것이다. 혹자는 이런 위기를 국가나 정부 탓으로 돌리지만 이것이 자본주의의 진짜 모습이고, 자본주의는 위기일 때 그 탐욕의 민낯을 더 리얼하게 드러내는 법이다. 위기를 핑계로 평소에 하기 어려운 구조조정을 과감히 강행하여 최대한 몸집을 줄여 다음에 오는 기회를 맞이하려 든다.

코로나19로 인해 사회적 거리두기가 격상되면서 기업들도 재택근무를 늘리고 있다. 내가 이번주 재택근무를 하면서 느낀 점은 업무 집중이 상대적으로 쉽지 않다는 점이다. 재택근무를 하다 보면 시간이 흐를수록 업무처리 시간이 가사 및 육아에서 분리될 수 없고 여기에 상사나 동료들의 직접적인 감시가 소홀해져 긴장감이 느슨해지고, 또한 시간과 공간 면에서 부서 내 혹은 타 부서간 업무협조가 용이하지 않으니 회사에 출근하여 근무할 때보다는 업무 효율이 떨어지는 것은 불가피한 것 같다. 기업들의 고민과 대응전략, 리더의 중요성이 한층 높아져 갈 것이다. 코로나19 상황과 재택근무가 길어지면 기업으로서는 사업 및 인력 구조조정의 유혹과 강행 시도는 커져갈 것이다. 최근에 읽은 책 중에서 일부를 소개한다.

현대사회는 조직과 '팀워크'를 중요하게 생각한다. 열정적이고 창조적으로 일하는 사람들도 협력을 기반으로 하는 경우가 많다.(중략) 협력은 단순히 몇몇 사람을 한자리에 모아놓고 "우리 함께해요."를 외치는 일이 아니다. 정교한 전략과 분업시스템이 필요하다. 구성원 각자의 장점을 파악하고 명확한 목표와 계획을 세우는 것도 중요하다. 단체의 리더는 구성원들에게 그룹의 목표와 계획을 각인시키고, 각자에게 알맞는 업무를 분담해 때로는 혼자서, 때로는 다 같이 업무를 수행하게 한다. 마치 기계의 부속품처럼 따로 또 같이 움직일 때 효율을 높일 수 있다.(「인생에 한 번은 유대인처럼」, 자오모·자오레이 지음, 김정자 옮김, BOOKULOVE, p.138~139)

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지난주말 고등학교 동창 자녀 결혼식이 있어 청담동을 다녀왔다. 결혼식장을 가보면 혼주와 결혼하는 당사자의 직장이나 인맥, 학맥, 사회적인 위치, 재력 등을 알 수 있다. 서울도 사회적 거리두기 강화로 결혼식장도 규제가 심하다(참석 인원 제한, 입구에서부터 QR코드로 등록, 발열 체크를 한 후 예식장 건물 안으로 입장, 식사 자리도 띄어서 앉기 등). 다들 사람이 많이 모이는 장소 참석을 꺼리는데 혼주가 요즘 잘 나가는 정부 조직의 현직에 있다 보니 즐비한 화환이며 결혼식에 축의금을 접수하기 위해 늘어선 긴 줄이며, 혼주에게 논도장을 찍기 위해 줄을 서있는 하객들로 예식장 안팍이 붐볐다.

나는 혼주인 친구 부부에게 축하한다는 인사말을 건네고 축의금 봉투만 접수하고 그냥 돌아왔다. 식사를 하지 않으니 답례품으로 와인 한 병을 주기에 받아왔다. 이제는 식사를 하지 않으면 답례품으로 와인을 주는데 나같이 외부 식당 이용을 자제하고 집에서 직접 요리를 해서 먹는 사람에게는 딱인 답례품이다. 나는 자식들이 결혼을 한다면 작은 결혼식으로 하기를 권한다. 꼭 필요한 직계가족들과 자식들 친한 직장 동료나 친한 친구들을 중심으로 양가 포함 50명 이내로 하고 예식도 딱딱한 주례선생님의 주례사 대신 양가 부모와 참석한 하객들의 덕담을 주고 받으며 맛있는 음식을 먹으며 시간에 쫓기지 않고 시간도 여유롭게 화기애애하게 축하해주고 축복해주는 예식으로 진행하고 싶다.

내 재력이 허락하고, 상대측이 동의한다면 축의금도 받지 않고, 오는 하객들에게 경제적인 부담을 주고 싶지 않다. 부지런히 재테크하여 돈도 벌어야겠다. 희망 사항인데 가능할런지..... 아니 가능하도록 노력해야지. 애경사에 참석하다 보면 늘 금액에 신경이 쓰이고 갈등이 생긴다. 이번에는 얼마를 해야 하나? 서운하지는 않을까? 이 사람은 나에게 일이 생기면 과연 올까? 애경사비가 동양권에만 있는 상호부조이다 보니 시간이 흐를수록 그 의미가 퇴색되어 가는 것 같다. 미국이나 EU국가에서는 회사 직원이 애경사가 발생했다고 해서 회사나 개인들이 별도로 애경사비를 챙겨주지는 않는다. 시간이 흐를수록 이직이 다반사로 발생하다 보니 회사나 조직에 대한 소속감이나 동료의식이 떨어져 타 부서 사람들의 애경사에는 직접적인 업무 관계나 접촉이 없으면 별도로 하지 않는 편이다.

오늘자 국민일보 기사 중 [이생안망]에 결혼 축의금 기준금액이 있어 소개한다. 첫째 직장의 경우 ①같은 부서, 앞으로 계속 볼 사람은 10만원 ②다른 부서지만 친한 사람 10만원 ③다른 부서이며 말 2~3번 정도 나눠본 사람 5만원 ④퇴사 후 종종 연락한 동료 5만원 ⑤퇴사 후 연락 끊긴 동료 X이다. 둘째로 친구·지인의 경우는 ①어릴 적부터 친구, 부모님까지도 아는 경우 20만원 ②주기적으로 보는 친구 10만원 ③1년에 2~3번 보지만 실물 청첩장 준 친구 5만원 ④생전 연락 없다가 뜬금없이 모바일 청첩장 보낸 친구 X이다. 댓글에서는 금액이 너무 과도하고 금액을 일률적으로 재단하는 것이 옳으냐는 부정적인 반응이 주류이다. 내가 보아도 제시한 금액이 과한 것 같다. 일부는 안 주고  안 받기를 하고 싶다는 의견도 많다. 경조비 또한 장기적인 추세로 보면 역사 속으로 사라져가는 기업복지제도의 하나일 것이다.

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내가 최근에 읽은 책 중에서 한국과 미국의 기업문화를 비교해볼 수 있는 책이 「초격차 - 리더의 질문」(권오현 지음, 쌤앤파커스)과 「규칙 없음」(리드 헤이스팅스, 에린 마이어 지름, 이경남 옮김, RNK) 이다. 두 책 공히 인재의 중요성을 강조하고 있다. 「초격차 - 리더의 질문」에서는 한국을 대표하는 간판 기업의 전문경영인으로서 기업의 임원들을 대상으로 건강한 조직, 지속가능한 조직으로 발전시켜 나가기 위한 조언들과 장차 조직을 이끌어나갈 유능한 리더들을 육성해야 하는 이유와 방법, 지속 성장의 근간이 인재임을 밝히고 있다. 공감이 느껴졌던 부분 두 개를 정리해 보면 다음과 같다.

위기를 극복할 수 있는 해법을 한마디로 설명할 수는 없습니다. 하지만 리더들이 어떠한 어려움에도 자신감이 있는 모습을 직원들에게 보여주고 유능한 인재를 꾸준히 키우고 확보한 조직은 절대 망하지 않습니다. 유능한 인재로 구성되어 있는 조직은 다음과 같은 성향이 있습니다. ① 유연(adaptive)하다 ② 민첩(agile)하다 ③ 과감(audacious)하다.(p.41~42)

우리나라 중소·중견 기업에 입사하기를 꺼리거나 쉽게 이직하는 이유는 크게 2가지로 압축됩니다. 첫번째는 연봉과 같은 금전적 보상이 낮고, 지방에 위치해 있는 경우 지역적 핸디캡마저 가지고 있는 것입니다. 어쩌면 이것보다 더 중요한 두번째 이유는 기업이 지향하는 바가 명확하지 않아서 직원들 자신이 그 회사에서 얼마나 성장할 수 있는지와 같은 비전을 제시해주지 못하고 있다는 것입니다. 기업 문화 자체도 예전 방식에 머물러 있고, 새로운 인재들이 더 진취적으로 뭔가를 해볼 만한 미래 비전이 기업들에게서 보이지 않기 때문일지도 모르겠습니다. 게다가 창업자의 가족들이 모회사와 자회사의 사장, 부사장 등을 다 하고 있는데, 그런 곳에 들어가 봤자 평생 과장, 부장이나 하다가 말 것 같은 예감이 드는 건 당연한 이치일 것입니다. 지금까지 살펴본 것처럼 대기업, 중소·중견 기업 모두 지속 성장하려면 인재들의 불만을 최소화하기 위해 문제의 근본 원인을 찾아 해결해야 할 것입니다.(p.264~265)

해고가 자유롭지 않은 우리나라에 비해 해고가 자유로운 미국에서는 인재의 채용과 해고가 HR에서 중요한 기업전략이 되고 있다. 「규칙 없음」에서는 넷플릭스의 기업문화를 이루는 세 가지 전략을 소개하고 있다. 첫째, 인재밀도를 구축하라. 둘째, 솔직성을 키워라. 셋째, 통제를 줄여라. 이를 통해 회사 직원들이 책임과 권한을 가지고 자신의 업무를 수행하고 있음을 알 수 있다. 회사원 개개인이 맡은 업무에 대해 책임과 권한을 가지고 처리하면 윗 관리자나 임원들은 상대적으로 남는 시간은 회사 발전을 위한 계획과 전략 수립이나 부하사원들의 코칭에 활용할 수 있게 되어 더욱 강한 조직으로 거듭하게 된다. 특히 최고의 유능한 인재를 뽑아 회사원 개개인들에게 자신들이 맡은 업무에서 "내가 내린 결정이 회사에게 도움이 되는 결정인가?"에 "YES"라는 판단이 들면 담당자가 선 실행 후 후 보고하는 시스템이 정착되도록 만든 것이 지금의 넥플릭스를 있게 한 가장 큰 요인이라고 생각한다. 권오현 회장이 유능한 인재로 구성된 조직의 특징으로 언급한 유연(adaptive)하고, 민첩(agile)하고, 과감(audacious)한 조직이 바로 넷플릭스를 벤치마킹한 것은 아닌지 하는 생각이 든다.

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한국과 미국 기업들의 퇴사 이유를 보면 두 나라의 기업문화 차이를 짐작할 수 있다. 우리나라 회사원들의 이직 사유를 보면 임금과 복지, 근무 환경을 중요하시는데 반해, 미국 회사원들의 이직 사유는 보수와 욕구 충족이 더 많은 것 같다. 나는 기업문화에 관심이 많아 관련 자료나 책이 있으면 구매해서 읽어보는데 최근에 미국 미디어기업 넷플릭스에 대한 책이 출간된다고 하여 난생 처음으로 온라인으로 사전 구매신청을 하여 9월 11일에 우편으로 배송받아 어제까지 6일동안 매일 꼼꼼하게 462페이지를 모두 읽었다. 미국 넷플릭스의 CEO인 리드 헤이스팅스가 쓴 넷플릭스의 폭풍 성장 비결과 조직문화를 다룬 「규칙 없음」(리드 헤이스팅스, 에린 마이어 지름, 이경남 옮김, RNK) 책이다. 역설적이게도 코로나19가 나에게는 독서와 휴식, 자기계발의 소중한 기회가 되고 있다. 1985년 7월에 ROTC전역 후부터 지금까지 거의 쉼 없이 회사 일을 해왔기에 쉼과 휴식이 필요했다.  

기업은 사람이다. 이 책에서는 넷플릭스의 기업문화를 정립하기까지 과정을 다루고 있다. 넷플릭스의 가장 중요한 기업문화를 구성하는 요소 세가지는 '인재밀도를 구축하라', '솔직성을 키워라', '통제를 줄여라'이다. 이 세 가지를 요약해보면 첫째는 빠르고 혁신적인 직장은 소위 말하는 '비범한 동료들'로만 채워진 근무환경을 조성한다. 다양한 배경과 견해를 가지고 있는 비범한 동료들은 재능이 뛰어나고 창의력이 남다르며 중요한 업무를 능숙하게 처리하는 동시에, 다른 사람들과 긴밀히 협력한다. 둘째, 팀에 재능이 뛰어나고 사려 깊고 의욕적인 사람이 많다면, 흔한 방식보다는 일의 속도와 능률에 크게 도움이 되는 일을 하라고 요구할 수 있다. 그들에게 솔직한 피드백을 많이 주고받으며 아울러 권위에도 도전하라고 가르칠 수 있다. 셋째, 첫째와 둘째가 정착되면 그 다음은 통제를 걷어내고 직원들에게 좀 더 많은 자유를 줄 수 있다. 회사가 신뢰를 보일 때 직원들의 책임감은 더욱 강해져, 회사 구성원 모두의 주인의식이 한층 강해진다.

이 책에는 HR 컨설팅기업 오피스팀이 2018년에 직장인 2,800명을 대상으로 직장에 사표를 던지는 이유에 대한 응답 결과를 소개하였는데 미국 기업의 이직 1위는 '더 많은 보수를 받기 위해'(44%), 공동 2위는 '더 높은 비전과 과제를 가진 회사에서 일하고 싶어서'(12%), '제대로 인정받지 못하는 것 같아서'(12%), '일이 따분하고 시시해서'(12%)였으며 5위는 '출퇴근이 힘들어서/집 가까운 곳에서 일하고 싶어서'(7%), 6위는 '상사와 마음이 맞지 않아서'(6%) 순으로 나타났다. 역시 임금이 압도적임을 할 수 있다. 우리나라 회사원들의 이직 사유는 임금과 더불어 복리후생과 근무조건이 만만치 않게 많은데 역시 미국기업은 연봉으로 승부함을 알 수 있다. 해고가 용이한 것도 크게 작용하는 것 같다. 

가장 공감이 많았던 부분은 '재능이 뛰어나 베스트 플레이어들이 생각하는 좋은 직장의 조건은 호사스러운 사무실이나 멋진 체육관, 혹은 공짜 스시 같은 게 아니다. 그들에게 중요한 건, 재능 있고 협동심이 강한 사람들과 함께 일하는 즐거움이다.'(p.41)였다. 이는 마치 구글의 복지천국을 염두에 둔 것으로 생각된다. 나도 사내근로복지기금연구소를 창업하기 이전인 1985년 7월부터 2013년 11월까지 약 28년동안 (주)대상과 KBS사내근로복지기금에서 회사 생활을 했는데 나와 뜻이 맞았던 상사나 동료들을 만나 일했던 시절, 나를 인정해주고 자기계발을 할 수 있도록 도움을 주고 내가 가진 역량을 발휘하여 성과를 내며 일을 하여 인정을 받았을 때가 가장 행복했었던 것 같다. 반면 상사나 동료들이 내 능력을 시기하고 질투하며 성과를 가로채고, 나를 통제하려 했을 때가 가장 힘들었고 이직을 실행하게 만든 직접적인 원인이 되었다.

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지난 제347호 기업복지이야기에서 복지제도와 근무환경이 퇴직을 막는 사례를 소개한 바 있다. 이번 호에서도 또 다른 사례를 하나 소개하고자 한다. 요즘 회사에서 신규로 인력을 채용하면서 채용 후 1년 이상 양성을 해야 하는 신입보다는 당장 현장에 투입해서 활용할 수 있는 경력직을 선호하고 있다. 신입사원으로 채용하면 1년 이내 이직하는 비율이 27.7%라니 나라도 시간과 비용 등 효율성을 생각하면 경력직을 선호할 것 같다. 이렇게 경력직을 채용하여 현장에 투입을 했는데 문제는 블라인드로 채용하다 보니 충분한 검증이 어려워 함량 미달의 경력직들이 합격하는 경우가 있다. 이전 기업복지이야기에서 소개했던 A씨도 그런 유형이다. 이전 직장에서 잦은 실수로 문제가 생기자 자발적으로 퇴직 후 이직을 했는데 이직한 직장에서는 이전 직장에서 했던 근무성적이나 평판에 대해 잘 모르니 근무하면서 이를 발견하고 실수 데이터를 모으고 문제를 제기하여 퇴직시키는데 1년 3개월이 걸렸다.

비슷한 시기에 입사한 B여직원이 있다. 이 여직원도 경력직임에도 실수 남발이다. 3교대 근무 인수인계를 하면서 거짓말과 실수를 교묘하게 숨기는 바람에 다른 사람들에게는 알려지지 않았으나 이런 비정상적인 잦은 실수들이 오랜 배테랑 경력자들의 눈까지는 속일 수 없는 법, 하나, 둘 실수하거나 거짓말로 둘러댄 자료들이 기록되어 보고되고 축적되면서 이제는 중점 감시대상이 되었다. B여직원은 특이하게 우는 버릇이 있다고 한다. 힘들다고 울고(고객이 많지 않은 날에도), 동료가 주의를 주어도 울고, 선배가 잘못을 지적해도 울고..... 그래서 별명이 울보가 되었다. 학교를 다니면서나 집에서야 울면 통했겠지만 직장에서 눈물을 자주 보이는 것은 금물이다.

배테랑 경력자가 B여직원이 실수로 데이터를 잘못 기재한 것을 발견하고 지적하자 자신의 실수를 시인하면서도, "왜 제 마음에 상처를 주세요"라고 선배를 꼰대 취급을 하며 원망하더란다. 본인의 잘못 하나로 부서와 기업이 큰 어려움에 처해질 수 있는 상황에서 실수를 지적해 주었으면 감사해야 할 일이 아닌가? 오히려 공개 장소가 아닌 곳에서 단 둘이서 인수인계를 하면서 실수를 지적한 것을 두고 자존심과 마음에 상처를 주었다고 꼰대라고 원망한다면 답이 없다. 중이 절이 싫으면 절을 떠나라고 회사를 사직하고 집에서 조용히 쉬는 게 답이다. 문제는 B여직원도 부모를 모시면서 가계를 책임지고 있고 두 달 전에 회사에서 주택임차자금 대출을 받아 퇴직이 어려운 상황이다. 퇴직하면 당장 2000만원에 상당하는 주택임차자금을 상환해야 하니 말이다.

나도 이 이야기를 듣고 내 연구소 서가에 꽂혀있던 <90년생이 온다>(임홍택 지음, whale books)을 꺼내 읽기 시작했다. 요즘 화두는 '꼰대'다. '꼰대'를 사전에서 찾아보면 권위적인 사고를 가진 어른이나 선생님을 비하하는 학생들의 은어인데 최근에는 꼰대질을 하는 사람을 가리키는 의미로 사용되고 있다. 직장에서 나이 차이가 많이 나는 상사나 선배가 구태의연한 사고방식을 가지고 언행을 지적했다면 이는 '꼰대질'에 해당하겠지만 나이 차이도 두 세 살 차이 밖에 나지 않는 같은 90년대생 직장 선배가 업무상 잘못을 지적하는 것은 '꼰대질'로 보기는 어렵고, 과연 '마음에 상처'를 주는 언행으로 볼 수 있을까 의문이 생긴다. "마음의 상처'를 받았다고 울고 원망하기 보다는 실수를 지적해주어 감사하다고 오히려 절을 해야 하지 않을까?

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코로나19로 기업들이 어렵다. 정부가 금주 들어 8·18광복절 집회와 교회발 집단감염 여파로 일 확진자수 300명을 돌파하여 무서운 기세로 확산되며 코로나 n차 감염이 현실화되자 어제 새벽 0시부로 전국적으로 사회적 거리두기 2단계를 실시했다. 금주가 코로나19 확산 여부의 분기점이 될거라는 불길한 조짐과 함께 전국적으로 사회적 거리두기 3단계 조기 시행의 필요성이 대두하기 시작했다. 특히 8·18광복절 집회와 사랑의교회 발 집단감염 우려에 따라 조기 검진을 독려하는 중대본의 요청에도 집회 참가 사실을 숨기고, 검진을 기피하며 심지어는 검진하라는 보건당국 전화에도 이를 비웃으며 "민노총 집회는 왜 단속을 하지 않느냐?"는 식으로 대응하고 이를 부추기는 일부 보수 유투버들의 행태에는 분노를 느끼게 한다. 이미 광복절 집회 참가자나 교회발 n차 감염으로 인해 가족은 물론 학교와 학원, 스포츠 시설, 방송과 문화계, 회사 등으로 확산되어 막대한 피해를 입히고 있다.

코로나19로 가계 소비가 위축되자 기업들이 어려움을 겪고 이는 사업이나 인력 구조조정으로 이어지고 있다. 직원들의 복지증진을 위한 기업복지제도가 인력 구조조정 시에는 걸림돌이 되고 있다. 수년 전, 모 대기업 통신회사에서 명예퇴직과 희망퇴직를 대대적으로 시행하면서 고령층의 인력에 대한 인력 구조조정을 실시했는데 퇴직 희망자가 현저히 적어 그 원인을 분석해보니 자녀 대학학자금과 결혼적령기를 앞둔 자녀가 있음을 뒤늦게 알게 되었다. 자녀 대학학자금은 자녀 1인당 1년에 600~1200만원까지 지출되므로 자녀가 2인이면 1년에는 1200~2400만원, 4년이면 4800~9600만원에 이르는 큰 돈의 혜택을 받게 된다. 만약 자녀가 의치대라면 6년이니 자녀 1명당 1년에 1400만원, 6년이면 8400만원에 이른다. 문제점을 인식한 회사와 그 이후 명예퇴직이나 희망퇴직을 실시하는 금융권 회사들은 명예퇴직이나 희망퇴직을 실시하면서 퇴직금과 명예(희망)퇴직금 외에 자녀 대학학자금을 별도로 책정하여 지급하고 있다.

결혼 적령기를 앞둔 자녀를 둔 부모도 퇴직을 미루는 요인이 된다. 첫째는 자식들이 선을 보거나 소개팅을 할 때 본인들의 직업 못지 않게 부모의 직업도 관심사이다. 직장은 그 사람의 든든한 배경이 되며 공무원이나 공기업, 대기업 등 안정된 직장일수록 더하다. 두번째는 경조금이다. 경조금은 상호부조 성격이 강해 그동안 직장에서 수십년간 근무하며서 뿌린 경조금을 부고나 자녀 결혼이 있으면 재직하는 후배나 퇴직한 선배들로부터 회수하는 자연스런 기회가 된다. 어느 지인은 회사를 퇴직하고 나서 자녀 혼사를 치렀더니 경조금으로 들어온 금액이 기대보다 절반 이하로 줄었더라는 푸념을 들었다. 직장을 떠나면 인간관계도 멀어지게 된다. 그리고 자녀 결혼식장에 서 있는 회사에서 보내준 축하 화환과 참석하는 하객 수도 그 사람의 체면과 위신을 세워주는 방패막이 되기에 학교에 다니는 자녀가 있거나 자녀가 결혼 적령기를  앞둔 직장인들은 퇴직을 주저하게 된다.

복지제도와 근무환경이 퇴직을 막는 또 다른 사례이다. 모 회사의 신입직원인 A씨는 분당에 소재한 회사를 거쳐 서울 소재 대기업으로 경력직으로 전직을 했는데 문제 직원이었다. 경력직임에도 6개월 연수를 거쳐 현장에 투입되었는데 1년이 지나자 문제가 하나 둘 드러나기 시작했다. 잦은 실수에 더 심각한 것은 3교대 근무를 하는데 데이터를 조작하고 속여 본인이 근무시는 아무런 이상이 없는 것으로 후임자에게 업무를 인계했는데 후임자가 업무를 인수하여 받아보면 문제 투성이였다. 회사와 동료들은 뒤늦게야 이 직원의 근무태도에 대한 심각성을 인식하고 전 직장에 평판조회를 해보니 이전 직장에서도 유사한 문제를 자주 일으켜 문제 직원으로 낙인찍혀 스스로 사직했던 것으로 밝혀졌다. 회사와 동료들은 그 직원이 더 큰 사고를 일으키기 전에 스스로 퇴직하기를 바랬지만 정작 본인은 현 직장의 임금과 복지, 근무환경이 너무 좋다면서 부모와 함께 살던 분당에 있는 집을 처분하고 서울 회사 근처로 이사까지 온 상태였다. 그 직원은 1년 3개월만에 자발적인 퇴직을 했지만 그 기간동안 회사와 많은 동료들이 사고가 날까봐 노심초사 마음 고생을 해야 했다. 

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오늘은 기업복지에 대해 생각해본다. 기업복지는 기업+복지로서 곧 기업의 복지이다. 기업은 곧 알겠는데 복지는 의미가 상당히 추상적이다. 복지(福祉,welfare)를 사전에서 찾아보면 '좋은 건강, 윤택한 생활, 안락한 환경들이 어우러져 행복을 누릴 수 있는 상태'를 말한다고 명시하고 있다. 복지는 복을 유지한다는 뜻인데 복이 과연 무엇이냐는 것이다. 사람들은 누구가 복을 달라고 갈망한다. 복이라 함은 첫째는 건강, 둘째는 부(재산), 셋째는 환경을 의미한다고 생각된다. 흔히들 장수한 사람이나 건강을 타고난 사람, 로또에 당첨된 사람, 돈이 많고 인격적으로 좋은 부모를 만난 사람, 좋은 배우자 혹은 좋은 친구나 부하 또는 상사를 만났을 때 '복이 있는 사람'이라고들 말한다.

우리나라 사람들은 인생에 있어 바람직한 5가지 복으로 오복(五福)을 말한다. 오복(五福)에 대한 자료를 보면 첫째, 《서경》 홍범편(지도계층의 소망)에서는 ①수(壽) ②부(富) ③강녕(康寧) ④유호덕(攸好德) ⑤고종명(考終命)을 말하며, 둘째로 민간에서 바라는 오복은 《통속편(通俗編)》(서민층의 소망)에서 ①수(壽) ②부(富) ③귀(貴) ④강녕(康寧) ⑤자손중다(子孫衆多)를 언급하고 있다. 장수와 건강, 부는 지도계층과 서민층의 모두 일치한다. 복이라 함은 대부분 하늘이나 부모로부터 주어진 즉, 수동적이고 소극적인 의미로 받아들여지기 쉽다. 그러나 진정한 복은 자신이나 기업이 주도적으로 바꿀 수 있는 대상이고 적극적인 의미가 더 강하고 이를 행동으로 실천해야 진정한 발전이 있다. 기업의 채용이나 기업문화, 근무환경은 후자에 속한다. 최근에 읽은 <책식문화> 사이트에서 읽은 아마존의 인재채용에 관한 내용을 소개한다.

아마존에서 가장 중요한 결정이 뭐냐고 물으면 베조스는 '업무에 적합한 최고의 인재를 채용하기 위한 의사결정'이라고 답할 것이다. 그는 '직원을 잘못 채용해서 일어나는 문제를 수습하는 것 보다는 사전에 완벽한 직원을 뽑는 것이 낫다'라고 말한다. 잘못된 채용은 성과와 팀의 사기를 해치며 이를 수습하기 위하여 더 많은 비용과 시간을 쓰고 정신적 부담을 낳는다. 이마존은 잘못된 채용으로 인한 부작용을 방지하기 위한 시도 중의 하나로 '자진 퇴사 장려금 프로그램'을 실시했다. 회사를 그만두면 돈을 주겠다고 제안하는 것이다. 첫 해에는 2000달러로 시작해서 5000달러가 될 때까지 1년애 1000달러씩 오른다. 아마존은 직원들이 회사에 남기를 바란다. 그런데 왜 이런 제안을 할까?

직원들이 잠시 시간을 갖고 진정으로 원하는 것이 무엇인지 생각해보게 하기 위해서이다. 원하지 않는 곳에서 일하는 직원이 동료과 회사에 이로울 것이 없기 때문이다. 베조스는 직원은 곧 회사 자체라고 믿는다. 그는 첫번째 주주서한에서도 인재 채용에 대한 내용을 강조했다. '능력있는 직원들을 채용하고 유지하는데 계속해서 집중하고, 이들에 대항 보상을 현금보다는 스톡옵션 위주로 할 것이다. 우리는 아마존의 성공이 동기 부여된 직원들을 끌여들이고 유지하는데 달려있음을 잘 알고 있다.'

결국은 능력있는 직원들을 채용하여 그들이 능력을 발휘하도록 금전적이나(스톡옵션, 성과연동 상여금, 격려금), 비금전적인 요인을 통해 동기를 부여하고, 직원들이 최고의 성과를 해도록 하는 것이 경영이다. '좋은 건강, 윤택한 생활, 안락한 환경근무'들이 회사 내에서 실현되고 어우러졌을 때 '기업복지가 좋다'고 말할 수 있다.

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현재 60세인 회사 직원 정년을 65세로 연장하는 문제로 논란이다. 정년 연장에 반대 논리를 발표한 곳이 전국경제인연합회 산하 한국경제연구원이다. 한국경제연구원은 지난 6월 1일 현재 60세인 정년을 65세로 연장하면 기업들이 부담해야 할 추가 비용이 한 해 약 16조원에 이른다는 분석자료를 발표하며 정년 연장 반대의 포문을 열었다. 이에 맞추어 기업들은 일제히 "가뜩이나 코로나19로 경영 여건이 어려워진 상황에서 청년 고용은 유지해야 하고 정년연장으로 인한 비용 부담까지 지게 될까 우려스럽다"는 이중고를 호소하며 정년 연장 반대에 힘을 실어주고 있다. 현 상황에서는 고용이 최대의 복지이므로 정년 연장 문제는 우리나라 전체 근로자들 뿐만 아니라 예비 직장인들인 청년들에게 민감한 사항이다. 

먼저 한국경제연구원이 발표한 '정년 연장의 비용 추정과 시사점' 보고서에 따르면 현재 만 60세인 정년을 65세로 늘리면 60~64세 연령의 집단이 정년 연장의 수혜자가 되는 도입 5년차에 직접 비용(임금)은 한 해 14조 3876억원, 간접비용(국민연금, 건강보험, 고용보험, 산재보험 등 사업주가 부담하는 4대 보험료)은 1조 4751억원이 발생한다고 추산했다. 이에 따라 65세 정년 연장에 따른 60~64세 추가 고용 비용은 도입 5년차부터 15조 9000억원에 이른다는 결론이다. 60~64세 연평균 임금 감소율을 2.5%로 가정한 것이다. 다만, 동 보고서는 임금피크제를 도입해 연평균 임금 감소율이 5.0%로 증가하면 정년 연장에 따른 추가 비용 부담은 도입 전과 비교했을 때 2조 7173억원 줄어들 것으로 추정했다. 한경연은 임금피크제로 절감된 직접 비용 2조 4645억원은 25~29세 청년의 일인당 연평균 임금으로 나눌 경우 약 8만 6000명의 청년층 근로자를 추가로 고용할 수 있는 금액임을 제시하며 정년 연장 반대 논리를 거들고 있다. 

또 정년 연장의 '청년 고용 감소'와 늘 연동된다. 한국개발연구원(KDI)이 최근 근로자 정년을 60세 이상으로 의무화한 뒤 민간 기업에서 청년 취업이 줄었다는 연구결과를 발표했다. KDI의 발표자료에 따르면 2013~2019년 민간기업의 고용 자료를 분석한 결과 직원 수 0~999명 규모의 민간기업에서 정년을 연장한 고령자가 1명 늘어나면 청년층(15~29세) 고용은 0.2명 감소하고 고령층(55~60세) 고용은 0.6명 증가하는 것으로 나타났다. 1000명 이상 규모 기업에서는 정년 연장 수혜자 1명당 고령층 고용은 1명 늘어난 반면, 청년 고용은 1명 줄었다. 1000명 이상 규모 대기업에서는 정년 연장으로 인한 비용부담 때문에 희망퇴직이나 명예퇴직, 권고사직이 늘어나게 되고, 청년층 고용 또한 크게 감소함을 알 수 있다. 

나는 정년 연장을 반대한다. 첫째 이유는 정년 연장의 주 혜택자가 공무원이나 공기업 등 일명 '철밥통'으로 지칭되는 일부 직종과 강력한 노조를 가진 일부 대기업에 국한되기 때문이다. 우리나라 노조 조직율은 2018년말 기준 11.8%(2017년 10.7%, 2016년 10.3%)이며 그나마 주력이 공기업, 금융, 화학, 조선, 자동차, 통신 등 소위 잘 나가는 기업들이다. 그만한 직장에서 60세 정년퇴직을 하도록 근무했으면 족하다는 생각이다. 두번째는 정년 연장자가 받는 임금 대비 성과가 효율적이냐는 문제이다. 내가 경험한 바로는 사람은 나이가 50살이 넘으면 대부분 부가가치가 급격히 떨어지기 시작하는 반면 고임금은 그대로이다. 정년 연장을 하려면 55세부터는 임금피크제와 함께 임금체계를 개편하여 직급호봉제를 폐지하고 성과연동형 직무급을 도입함으로써 절감되는 인건비만큼 청년인력을 채용하여 전체적인 인건비 구성을 맞추어야 한다. 세번째는 우리나라가 정년연장을 도입한지 4년 밖에 되지 않았다는 점이다. 전체적인 인구 분포에서 보면 베이비부머들이 정년 연장의 최대 수혜자가 될 수 있다. 도입시기를 안정된 직장에서 안정된 임금과 복지를 누린 1960년~1965년생 베이비부머들이 직장을 퇴직하는 2026년부터 단계적이고 순차적인 정년 연장을 추진하되 법으로 강제하기 보다는 노사 자율로 하면서 반드시 법으로임금피크제 도입과 임금체계 개편이 함께 진행되어져야 할 것으로 본다.

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