김승훈사내근로복지기금연구소

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외국 기업들은 자사가 실시하고 있는 기업복지제도를 활용하고 홍보함으로써 우수인재를 유치하는데 적극적으로 활용하는데 반해 우리나라 기업들은 그렇지 못하다. 미국 기업인 구글의 홈페이지를 서치해서 들어가 보면 갖가지 다양한 기업복지제도가 소개되어 있고 사진과 함께 자세한 설명까지 곁들여져 있어 입이 쩍 벌어질 정도이다. 자연히 이 기업에 입사하려는 세계의 유수한 인재들이 넘쳐나고 있고 기업들은 인재들을 선별하여 채용하고 있다. HR전략에 기업복지제도를 최대한 활용하고 있는 사례이다. 이에 반해 우리나라 기업들은 홈페이지를 들어가 보면 시행하고 있는 제도명만 몇 가지 열거해 놓고 구체적인 내용은 함구하고 있다. 기업복지제도를 HR전략에 적극적으로 활용하는 경우는 좀처럼 찾아보기 힘들다.

이렇게 우리나라 기업들이 기업복지제도를 외부에 알리는 것 자체를 극도로 꺼리는 이유는 내 판단으로는 한국인 특유의 시샘 정서와 깊은 관계가 있는 것 같다. 우리나라 속담에 '사돈이 논을 사면 배가 아프다'는 말이 있다. 사돈이 논을 사면 떡고물, 낙수효과라도 생기니 좋으련만 우리나라 국민들은 나 이외  남이 잘 되고, 남이 잘 먹고 잘 사는 꼴을 보는 것을 극도로 싫어한다. 급여가 높고, 기업복지제도가 잘 되어 있는 기업 임직원들을 만나면 겉으로는 부럽다고 말하면서도 속으로는 부러움을 넘어 시샘을 하고 속이 편치 않다. 결국 이런 감정이 안티가 되고 불매운동, 더 나아가 "너희만 잘 먹고 잘 살지 말고 제품 판매단가를 인하시키라"는 요구로 이어지게 된다.

4년 전, 사내근로복지기금연구소에서 모 중소기업에 사내근로복지기금 설립컨설팅을 했는데 그 회사 관계자분이 "우리 회사에서 사내근로복지기금을 설립했다는 것을 비밀로 해주셨으면 좋겠습니다."라는 부탁을 받았고 그 이유를 물으니 "우리 회사가 사내근로복지기금을 설립했다는 것을 알면 거래처에서 이익이 많이 나는 줄 알고 너희만 잘 먹고 잘 사느냐, 곧바로 제품 판매단가 인하 요구가 들어오기 때문입니다."라는 답변을 듣고 나도 그런 부분에 공감을 하였기에 그 기업과의 약속을 지키고 있다. 이런 이유로 우리나라에서 기업복지제도를 소개하는 사례를 좀처럼 찾아보기 힘들다. 기업복지제도는 기업간 벤치마킹을 하며 상승작용을 하고 좋아지는데 비교 대상이 많지 않거나 없으니 개선이 더딘 편이다.

이는 동양권에서 말하는 잘 나간다고 자랑하지 말기, 겸손하기와 일맥 상통하고 우리나라 속담인 '모난 돌이 정 맞는다'와도 통한다. 자랑하다 보면 시샘을 받고 견제를 받으니 회사는 그냥 조용히 잘해주는 것으로, 종업원들 또한 조용히 혜택을 누리는 것으로 즐긴다. 최근에 몇몇 중소기업들에 대한 기업복지제도가 소개되어 반갑고 신선했는데 다음 호에서 살펴보고자 한다. 이런 기사들이 자주 그리고 많이 나왔으면 좋겠다. 또한 이러한 기업복지제도가 회사 경영성과에 도움이 되리라는 심증은 있으나 물증과 확증이 없으므로 기업복지가 활성화되기 위해서는 이에 대한 다양한 논문들이 많이 나왔으면 좋겠다. 

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지난 기업복지이야기가 2021년 10월 18일이었으니 10일 부족한 6개월이다. 환갑이 2년 하고도 6개월 가까이 지난 나이에 정신없이 사내근로복지기금 일에 파묻혀 잘 지낸 것을 보면 사내근로복지기금업무가 내 천직인 것 같다. 사내근로복지기금 업무가 본업이다 보니 크게 보면 기업복지의 한 줄기인데도 기업복지이야기는 늘 뒷전으로 밀린다. 아마도 사람들은 본인에게 직접적인 손해나 이익으로 연결되지 않은 일은 감각이 무디어지고 외면하며 무덤덤한 반응을 보인다. 다들 은퇴할 나이가 지났음에도 일이 있고, 그 일이 소득으로 직접 연결되는 일이라면 감사할 일이다.

일을 만들고 소득으로 연결하는데 가장 중요한 조건 두가지는 전문지식과 네트워크이다. 내가 50중반에 KBS사내근로복지기금을 중도에 일반퇴직하고 연구소를 창업한 목적 중 하나가 전국 기업체 관계자, 기업복지업무 담당자, 사내근로복지기금 실무자들을 대상으로 누구 제약도 받지 않고 마음껏 강의하고 대화하며 늘 깨어있기 위함이었다. 사람이 시대 감각과 유행, 트랜드를 알지 못하면 곧장 시대에 뒤떨어지고 외면받게 된다. 그래서 이런 감각을 놓치지 않기 위해 부지런히 책을 읽고, 배우고, 기업체 관계자들과 교류를 하며 자극을 받고 노력하게 된다.

지난 달 사내근로복지기금연구소 기금실무자 교육에서 모 중견기업 관계자를 대화를 나누었다. 그 중견기업은 사업 종목을 잘 잡은 덕분에 최근 2~3년 사이에 급성장을 했다. 그러고 보면 향후 어떤 사업이 유망하고 뜰 것인지를 파악하여 선 투자를 하는 것이 기업의 운명을 좌우하고, 그런 예지능력과 결단력을 가진 인재가 회사 내부에 있는지 여부가 기업 성장을 결정한다. 기업복지는 기업경영실적에 크게 좌우되는만큼 1차적으로 경영이 잘되어야 한다. 경영은 우수한 인재가 있고, 최적의 결정을 내려 투자하고, 매출액과 이익으로 회수되고 재투자하는 선순환과정이다. 이 중견기업은 사업 아이템을 잘 잡았고 집중투자를 한 덕분에 지금 승승장구하고 있다.

그런데 사람도 운이란게 있는 것 같다. 그 운도 자신이 만드는 경우가 많다. 진학이나 배우자 등 평생을 따라다니거나 함께 하는 것을 보면 특히 우리나라는 선택이 크게 작용하는 것 같다. 선택에서 줄이 중요하다는 것 또한 실감한다. 줄에 따라 희비가 엇갈리는 경우는 너무도 많이 본다. 그 회사는 10여개 회사가 있는데 처음에는 다들 회사 규모가 고만고만했는데 지금은 그룹에서 B사 아이템이 성장 가능성이 엿보여 계속해서 집중적으로 밀어주다 보니 매출이나 이익에서 큰 격차가 발생하게 되었다. 지금  B사가 유독 잘 나가고 주가도 고공행진이다. 덕분에 IPO와 유상증자를 통해 B사 직원들은 돈방석에 올라앉았다. 직원들은 작게는 수억원에서 수십억원에 이르는 시세차익을 얻었다. 문제는 같은 시기에 그 그룹에 입사한 사람들 중에 B사 이외의 회사로 배정받은 사람들은 시간이 흐를수록 상대적인 박탈감을 느낀다는 것이다. 1차적으로는 본인들의 희망이 있었지만 그룹의 인력배정 결정이 컸던지라 요즘 그룹도 B사 이외의 회사들의 임직원들의 편치 않은 심사에 신경이 꽤나 쓰이고 대책을 강구 중인데 딱히 묘책이 없어 고심 중이라 한다. 

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예년과 달리 사내근로복지기금 업무가 많아지고 있어 기업복지칼럼도 소홀해진다. 11월부터는 우리나라도 위드 코로나를 준비하고 있어 많은 기업들도 이를 준비하는 것 같다. 내가 사내근로복지기금연구소에서 기업체 기금실무자나 기업복지 담당자들 교육을 진행하면서 HR관리 측면에서 느끼는 점 중에 하나가 교육훈련 & 능력개발관리이다. 광의의 인적자원관리는 인사관리(협의)와 노사관계관리(협의의 노사관리)로 나누고, 협의의 인사관리는 고용관리, 교육훈련&능력개발관리, 임금관리, 작업조건관리,복리후생관리의 다섯 축으로 분류할 수 있다. 노사관리관리(협의회 노사관리)는 노동조합 대책과 종업원 대책으로 다시 분류할 수 있다.

작년과 올해는 코로나19로 인한 국가적인 재난상황 하에서 재택근무가 증가하고 대면교육이나 외부교육 중지령이 내려 직장인들이 자기계발을 하는데 어려움이 많았다. 내가 운영하는 사내근로복지기금연구소에도 작년 2월말부터 올 8월까지 무려 1년 6개월동안 교육진행에 어려움이 많았다. 1~2월은 3월말까지 사내근로복지기금 결산 실시후 운영상황보고, 법인세 및 법인지방소득세 신고납부를 해야 하니 결산교육이 반짝 하였으나 이후 3월부터 12월까지는 교육을 열지 못하는 달이 대부분이었다. 코로나19로 인해 가장 타격이 컸던 업종이 여행이나 관광, 공연, 체육, 극장이었고 이에 못지 않게 타격을 받았던 곳이 교육산업이었다. 사내근로복지기금연구소도 컨설팅산업과 투자사업이 없었다면 심각한 경영난을 겪었을 것이다.

대기업과 중소기업의 복지격차를 심화시키는 것 중의 하나가 교육이다. 대기업들은 필요한 교육은 전액 회사 비용(교육훈련비)으로 처리하지만 중소기업은 그렇지 못한 경우들이 더 많다. 자연히 중소기업들은 교육비에 민감하게 반응한다. 중소기업들은 고용보험 환급과정이 아니면 아예 외부교육에 보내지 않은 회사들이 많다. 사내근로복지기금연구소 교육만해도 처음에는 고용보험 환급과정으로 출발했으나 지방에서 당일에 올라오는 기업체 실무자들이 오전 9시에 참석이 어렵고, 수업 중에도 회사 급한 일로 회사로 귀사하는 경우들이 많아 중도에 비환급과정으로 전환했다. 사내근로복지기금교육은 기금 설립율이 낮아 교육 참석자가 많지 않아 소수 인원을 대상으로 핵심과 문제해결, 토론식 위주로 교육을 진행해야 하니 교육비가 저렴하지가 않다.

최근 연구소 교육에 참석한 모 중소기업은 직원 1인당 회사에서 책정된 연간 교육비가 20만원이었다. 연구소 교육이 25만원이니 직원 본인이 5만원을 추가로 부담해야 했다. 이틀 교육에 참석을 하려다 보니 본인이 추가로 30만원을 부담해야 하니 직원으로서는 큰 부담이었다. 모 중견기업은 회사 직원이 교육에 참석하는 경우 75%는 회사에서 지원, 25%는 직원 부담으로 했는데 그 이유는 직원들에게도 교육의 소중함을 느끼도록 하기 위함이라고 했다. 사내 혹은 사외 교육은 자기계발을 위해 대단히 중요하다. 가장 빠른 시간 안에 내가 부족하고 필요한 지식과 정보를 습득하는데 가장 효율적인 것이 그 분야 최고 전문가가 실시하는 교육 참석이다. 나도 이전에 KBS사내근로복지기금에 근무시는 회사 비용으로 매년 1~2개 교육을 받았는데 내 업무능력을 향상시키는데 큰 도움이 되었다. 특히 기억에 남는 경우가 2004년에 세무관리전문가과정(당시 3개월에 145만원)을 수강하고 지방세였던 법인할 주민세가 그동안 잘못 책정되었음을 발견하고 영등포구청에 환급신청을 해서 5년분 45만원을 환급받았다. 또 하나는 펀드관리를 하면서 2008년에 발생한 거액의 손실분을 2010년에 모두 회복했는데  이 또한 내가 미래예측과정을 공부한 영향이었다. 이 이야기는 다음호에서 계속한다.

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지난 주 전 직장의 지인을 무려 8년만에 만나 초밥으로 저녁 식사를 했다. 사회적 거리두기로 2명까지만 만남이 허용되고 지인이 사는 집이 위례신도시여서 자연스럽게 퇴근길에 중간지점인 신논현역에서 내려 사내근로복지기금연구소 근처 식당으로 식사장소를 잡게 되었다. 정년퇴직이나 희망퇴직도 아닌 일반퇴직으로 어느날 갑자기 21년간 다니던 잘 나가는 직장을 그만두었으니 8년 만에 다시 보게 된 나를 무척이나 반가워하며 왜 회사를 그만두었는지, 사내근로복지기금연구소는 잘 운영이 되는지 질문들이 계속 이어졌다. 나도 이전 직장 동료들은 잘 지내고 있는지, 회사는 잘 유지되는지 현재의 근황에 대한 질문들을 주고 받으며 반주를 곁들여 식사를 마쳤다.

식사 후에 사내근로복지기금연구소로 자리를 옮겨 차 한잔을 하면서 대화는 계속 이어졌다. 모든 직장인들의 꿈은 누구에게도 제약받지 않는 나만의 사업체를 가지는 것인데 요즘같은 힘든 시기에 강남 한 복판에 4층 전체를 연구소로 사용하고 있고 탁구대까지 갖추고 있는 나를 부러워했다. 요즘 연구소도 코로나19로 교육사업이 힘든데, 회사도 마찬가지 어렵고 코로나로 근무일 중 50%를 재택근무를 하고 있다고 한다. 억대연봉을 받는 회사 직원들이 근무일수 중 절반을 재택근무를 하면서 임금인상이 적다고 불평한다는 말에 회사는 적자인데 사람의 욕심은 끝도 없음을 느꼈다. 나는 2013년 11월초 중간에 KBS사내근로복지기금을 일반퇴직하고 맨손으로 사내근로복지기금연구소를 창업해 지금까지 운영해오며 CEO의 입장에 서 있기에 지금의 회사 운영의 어려움을 누구보다도 온몸으로 체험하고 있다. 코로나19 비상상황에서 회사는 마지 못해 등 떠밀려서 재택근무를 하지만, 통제가 느슨한 재택근무가 과연 얼마나 업무성과가 있을지 회의적이다. 그나마 회사가 고통을 감내하며 종업원들의 고용을 유지하며 견뎌내고 있는 현실에 감사해야 하지 않을까?

또 한 가지는 내가 하는 지인 중 한 명이 자식을 간편결혼식으로 결혼시켰다는 소식이었다. 친구나 회사 동료들에게는 알리지 않고 최고급 호텔에서 양가 가족들끼리만 식사하는 간편 결혼식으로 결혼식을 치렀다고 한다. 코로나19가 만들어낸 트랜드이고 결혼식은 앞으로는 허례허식 보다는 실속 위주 이런 간편 결혼식이 확산되어야 한다고 생각한다. 아마도 포스트 코로나에서도 이런 실용주의 결혼식 트랜드는 계속 확대될 것이다. 나도 내 자식들 결혼식은 알리지 않고 호텔에서 양가 친척들과 친한 친구 등 소수만 초대하여 주인공인 신랑신랑 위주로 덕담을 나누고 축하해 주는 간편 결혼식으로 진행하고 싶다.

나는 KBS사내근로복지기금을 퇴직한 이후 이미 경조사 지출을 4분의 1로 줄인 상태이다. 친한 친구나 지인, 친척이 아니면 경조비 지출을 하지 않는다. 나도 내 경조사를 알리지 않을 계획이다. 대신 친한 친분 관계나 가까운 사이는 기념일이나 감사함에 대한 표현을 커피숍에서 음료나 빵을 먹을 수 있는 기프티콘으로 선물하고 있다. 우리나라의 기업복지제도도 저임금 시대의 산물인 임금보전과 연공서열 성격이 강한 경조비나 장기근속위로금, 학자금, 명절 떡값, 김장비 등은 점차 사라지고 성과보상과 자기계발, 주거안정을 꾀하는 복지제도가 확대되고지고 정착되어 갈 것이다.   

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집 부근에 있는 회사, 단독주택 2층에 사람들이 여유롭게 휴식을 즐기는 모습들을 보며 이 회사가 어떤 회사인지가 궁금했다. 회사 간판을 보니 디자인 회사였다. 디자인은 참신한 아이디어가 생명인데, 획일화된 건물이 아닌 단독주택 2층을 사무실로 쓴다? 그럴수도 있겠다 싶었다. 이 회사가 어떠 회사인지 궁금해서 근처를 갈 일이 생기면 참새가 방앗간을 스쳐지나갈 수 없듯이 그 건물, 아니 그 회사를 쳐다보았다. 회사 사람들은 여전히 여유롭고 활기찬 모습이었다. 특이한 것은 약 1년 전부터 도로변 건물 뒷 편의 1층의 공간을 부수면서 무언가 작업을 하고 있었다. 그런데 하도 공사를 천천히 하기에 일주일에 한번씩 산책을 하기 위해 그 앞을 지나쳐도 작업 진도는 별로 없었다. 

지난 5월 하순에 나는 아내랑 함께 청담동에 있는 필라테스 학원에 등록을 하고 주 3회 필라테스를 했다. 집에서 오가는 길에 하루 두 번씩 그 회사 앞을 지나가는데 무언가 작업 속도가 빨라진 것을 발견했다. 1년 전에는 우중충했던 차고 겸 창고였던 공간이었는데 지난 1년 동안 부숴 내고 그 공간을 무언가로 개조하고 있었다. 대충 틀을 보고 나서 나는 아내에게 "이건 직원들을 위해 구내 식당을 겸한 주방과 커피숍을 만들려는 것 같다"고 말했다. 내가 1994년에 KBS사내근로복지기금에서 KBS공제회의 구내식당, 휴게실, 자판기, 사내구판장을 인수하여 수익사업을 운영했던 경험이 있어서 왠지 그런 느낌이 왔다. 아내는 시큰둥했다. 그리고 또 2주가 지났다.

6월 중순에 필라테스를 다녀오는데 그날은 서너명이 열심히 작업을 하고 있었다. 주방 폼이 나고 식탁 자리도 틀이 보인다. 일하시는 분께 "지금 무얼 만드시는 거예요?" 물으니 일시시는 분들 중에서 나이가 가장 많으신 분이 카페 겸 주방을 만든단다. 그러면 그렇지. 직원들이 매번 밖에서 식사를 사먹을 수가 없으니 직접 요리를 해먹을 수 있는 주방과 와인빠, 커피 머신 등을 구비해놓고 직원들이 자유롭게 이용하게 하려는 것이다. 작업하시는 분 중에 가장 나이가 많으신 분이 사장님이었다. 회사 사장님이 직접 벽과 바닥에 씨멘트를 바르고 있는 모습도 신선했다. 함께 일하시는 분들 모두가 얼굴이 밝았다. 즉, 직원들 자신들이 스스로 이용할 복지공간을 만드는 과정이니 모두 자발적인 봉사를 한다는 뜻이다.

작은 디자인 회사, 그리고 창고를 주방 겸 와인빠, 커피숍으로 개조하는 회사. 사장님이 손수 팔을 걷어부치고 직원들 복지공간을 만드는 회사. 너무 보기 좋았다. 6월말 다시 그곳을 가보았더니 이제는 제법 주방과 커피숍 구색이 갖추어졌다. 디자인회사 답게 작은 공간이 아기자기한 모습으로 변해 있었다. 커피 머신도 있고 식탁에 주방도 제자리를 잡았다. 벽에는 와인을 놓을 수 있는 공간도 만들어졌고 7~8명이 함께 식사를 할 수 있는 공간으로 변모했다. 중소기업이 대기업의 높은 임금과 복지를 따라갈 수는 없다. 중소기업은 회사에 맞는 수준의 복지를 꾸려나가야 한다. 여기는 주택가여서 식당을 가려면 5분 정도를 걸어나가야 한다. 비가 오는 날에는 식당을 가기 불편해지니 창고를 주방겸 커피숍으로 개조해 직원들이 이용하게 한 것은 나름 직원들의 복지를 위한 탁월한 선택으로 판단된다. 지난 1년간 임직원들이 창고를 복지공간으로 꾸며가는 과정, 지켜보기 좋았다. 그 회사의 발전을 빈다.

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한동안 기업복지이야기를 쓰는 것을 쉬었다. 놀다 보니 노는 것이 편해 다시 글을 쓰는 것이 귀찮아지고 멀리하게 된다. 사람들이 서 있으면 앉고 싶고, 앉으면 눕고 싶고, 누우면 잠을 자고 싶은 모양이다. 편하고자 하는 사람의 욕망은 끝이 없는 것 같다. 기업복지이야기 352호를 쓴 날이 작년 12월 18일이었으니 정확히 4일 부족한 6개월을 쉬었다. 사실 사내근로복지기금연구소 일이 바쁘기도 했다.  작년 12월부터  「근로복지기본법」 개정(2020.12.8), 「근로복지기본법 시행령」 개정(2021.1.5.), 「근로복지기본법 시행규칙」 개정(2021.1.5.)이 있었고 지난 주에 또 다시 「근로복지기본법 시행령」 개정(2021.6.9.)이 있었다. 그만큼 사내근로복지기금과 공동근로복지기금을 둘러싼 관련 법령 변화가 심하다는 이야기이다.

사내근로복지기금과 공동근로복지기금의 가장 큰 이슈였던 지정기부금단체 건도 잘 해결되었다. 2018년 「법인세법 시행령」 개정(2018.2.13.)으로 사내근로복지기금과 공동근로복지기금이 '민법상 비영리법인'으로 분류되면서 타 법령이 사내근로복지기금의 목적을 침범하는 상황이 발생하였다. 첫째, 정관의 내용상 수입을 회원의 이익이 아닌 공익을 위해 사용하고 사업의 직접 수혜자가 불특정 다수일 것. 이는 사내근로복지기금제도 도입 취지를 정면으로 부인하는 것이었다. 둘째는 해산하는 경우 잔여재산을 국가·지방자치단체 또는 유사한 목적을 가진 다른 비영리법인에 귀속하도록 한다는 내용이 정관에 포함되어 있을 것. 이 또한 「법인세법 시행령」이 「근로복지기본법」 내용을 침범하는 결과이다.

셋째, 인터넷 홈페이지가 개설되어 있고 인터넷 홈페이지를 통해 연간 기부금 모금액 및 활용실적으로 공개한다는 내용이 정관에 포함되어 있으며 법인의 공익위반 사항을 국민권익위원회, 국세청 또는 주무관청 등 공익위반사항을 관리·감독할 수 있는 기관(이하 "공익위반사항 관리·감독 기관"이라 한다) 중 1개 이상의 곳에 제보가 가능하도록 공익위반사항 관리·감독기관이 개설한 인터넷 홈페이지와 해당 법인이 개설한 홈페이지가 연결되어 있을 것. 지금까지 사내근로복지기금법인이 단독 인터넷 홈페이지를 개설하여 운영하고 있는 기금법인은 단 한 곳도 없다. 넷째, 비영리법인으로 지정·고시된 날이 속하는 연도와 그 직전 연도에 해당 비영리법인의 명의 또는 그 대표자가 특정 정당 또는 특정인에 대한 「공직선거법」 제58조제1항에 따른 선거운동을 한 것으로 권한 있는 기관이 확인한 사실이 없을 것 등이다. 사내근로복지기금은 노사가 공동으로 관리한다. 근로자 대표가 노동조합 간부인 경우 상급 노동단체 정당에 가입해 있을 수도 있어 이 또한 「근로복지기본법」 과 상충된다. 

2018년 4월초에 내가 이같은 사실을 처음 발견하고 고용노동부와 공조하여 결국 3년만인 올해에 이를 해결하였다. 「법인세법 시행령」 개정(2021.2.17.)과 「소득세법 시행령」 개정(2021.2.17.)이 바로 그것이다. 사내근로복지기금이 지정기부금단체(올해부터 공익법인으로 명칭이 변경됨)에서 제외되고, 사내근로복지기금 출연금도 지정기부금에서 회사(개인사업자)의 비용으로 직접 손비인정을 받는 것으로 변경되었다. 애써주신 고용노동부 관계자분께 감사드린다. 3년간 공을 들여 법령 개정이 이루어지고, 1~3월 사내근로복지기금 결산교육과 결산컨설팅을 마치고 나니 파김치가 되어 푹 쉬고 싶었다. 그런데 지난주 10일 코로나19 백신(아스트라제네카)을 접종받고 집으로 돌아오는 길에 어느 단독주택에서 몇개월째 바깥쪽 공간을 부수고 무언가 보수공사를 하는 것을 보고 너무 오랜 기간 천천히 공사를 하기에 일하시는 분들에게 "지금 하시는 작업이 무슨 작업이세요?" 물었더니 작업하시는 분 중에 한 분이 "직원들 주방 겸 휴게실, 커피숍을 만들고 있습니다"라고 답변했다. 알고 보니 그분이 사장님이었고 작업하시는 분들은 모두 그 회사 직원들이었다.(다음 호에 계속)

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이번주 들어 매서운 영하의 혹한이 계속되고 있다. 여기에 코로나19 확진자가 연속하여 3일째 1,000명대를 넘는 인원을 기록하고 있서 조만간 사회적 거리두기 또한 최고 등급인 3.0으로 격상이 불가피해 보인다. 많은 자영업자들은 코로나로 인해 매출이 급감하고 고정비 부담으로하여 당분간 계속하여 하루 하루가 피를 말리는 생활이 불가피할 것 같다. 사내근로복지기금연구소도 12월 들어 코로나19 때문에 연구소 기금실무자교육을 모두 폐강하고 집콕하는 시간이 늘었다. 휑한 연구소에 출근해 혼자서 종일 난방히터를 켜느니 일거리를 집으로 가지고 와서 집에서 필요한 작업을 하는 편이 경제적이라는 판단에서이다. 이에 비하면 회사의 직장인들은 회사의 손익과 상관없이 매월 때가 되면 고정적으로 급여가 고정적으로 지급되니 이런 위기 시대에는 훨씬 안정적이다.

이렇게 코로나로 인해 영업활동이 멈추니 회사나 자영업자들에게 가장 부담되는 것이 고정비이다. 사용이나 활동을 하지 않아도 인건비, 업장 임대료, 인터넷회선망과 전화·팩스 등 통신요금, 각종 장비 리스나 렌탈요금, 전기·가스·수도요금, 4대보험료 등은 매월 꼬박꼬박 청구된다. 그렇다고 당장 사업을 정리할 수는 없는 일, 좋은 날이 오리라는 복된 희망을 품고 오늘도 이 땅의 많은 회사와 자영업자들은 포스트 코로나를 기약하며 오늘도 존버를 선택하며 버티고 있다. 기회는 위기 다음에 오기에 존버하는 자만이 위기 뒤에 오는 기회를 잡을 수 있다.

회사를 운영하거나 사람이 살아가면서 위기는 우리가 생각지 못했던 곳에서, 언제 어느 때, 어떤 모습으로 닥칠지 모른다. 이래서 기업이나 사람들 공히 보험이 필요하고, 다각화를 통해 다양한 매출이나 부의 파이프라인을 구축하려 기를 쓰는 것 같다. 다윗의 말처럼, 코로나19 위기 또한 지나갈 것이다. 다만, 이런 위기를 통해 부의 재편이 일어나고, 부자는 가지고 있는 부와 정보를 이용하여 더 부자가 되고, 힘든 사람은 더 힘들어지는 부의 양극화는 더 커져갈 것이다. 혹자는 이런 위기를 국가나 정부 탓으로 돌리지만 이것이 자본주의의 진짜 모습이고, 자본주의는 위기일 때 그 탐욕의 민낯을 더 리얼하게 드러내는 법이다. 위기를 핑계로 평소에 하기 어려운 구조조정을 과감히 강행하여 최대한 몸집을 줄여 다음에 오는 기회를 맞이하려 든다.

코로나19로 인해 사회적 거리두기가 격상되면서 기업들도 재택근무를 늘리고 있다. 내가 이번주 재택근무를 하면서 느낀 점은 업무 집중이 상대적으로 쉽지 않다는 점이다. 재택근무를 하다 보면 시간이 흐를수록 업무처리 시간이 가사 및 육아에서 분리될 수 없고 여기에 상사나 동료들의 직접적인 감시가 소홀해져 긴장감이 느슨해지고, 또한 시간과 공간 면에서 부서 내 혹은 타 부서간 업무협조가 용이하지 않으니 회사에 출근하여 근무할 때보다는 업무 효율이 떨어지는 것은 불가피한 것 같다. 기업들의 고민과 대응전략, 리더의 중요성이 한층 높아져 갈 것이다. 코로나19 상황과 재택근무가 길어지면 기업으로서는 사업 및 인력 구조조정의 유혹과 강행 시도는 커져갈 것이다. 최근에 읽은 책 중에서 일부를 소개한다.

현대사회는 조직과 '팀워크'를 중요하게 생각한다. 열정적이고 창조적으로 일하는 사람들도 협력을 기반으로 하는 경우가 많다.(중략) 협력은 단순히 몇몇 사람을 한자리에 모아놓고 "우리 함께해요."를 외치는 일이 아니다. 정교한 전략과 분업시스템이 필요하다. 구성원 각자의 장점을 파악하고 명확한 목표와 계획을 세우는 것도 중요하다. 단체의 리더는 구성원들에게 그룹의 목표와 계획을 각인시키고, 각자에게 알맞는 업무를 분담해 때로는 혼자서, 때로는 다 같이 업무를 수행하게 한다. 마치 기계의 부속품처럼 따로 또 같이 움직일 때 효율을 높일 수 있다.(「인생에 한 번은 유대인처럼」, 자오모·자오레이 지음, 김정자 옮김, BOOKULOVE, p.138~139)

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지난주말 고등학교 동창 자녀 결혼식이 있어 청담동을 다녀왔다. 결혼식장을 가보면 혼주와 결혼하는 당사자의 직장이나 인맥, 학맥, 사회적인 위치, 재력 등을 알 수 있다. 서울도 사회적 거리두기 강화로 결혼식장도 규제가 심하다(참석 인원 제한, 입구에서부터 QR코드로 등록, 발열 체크를 한 후 예식장 건물 안으로 입장, 식사 자리도 띄어서 앉기 등). 다들 사람이 많이 모이는 장소 참석을 꺼리는데 혼주가 요즘 잘 나가는 정부 조직의 현직에 있다 보니 즐비한 화환이며 결혼식에 축의금을 접수하기 위해 늘어선 긴 줄이며, 혼주에게 논도장을 찍기 위해 줄을 서있는 하객들로 예식장 안팍이 붐볐다.

나는 혼주인 친구 부부에게 축하한다는 인사말을 건네고 축의금 봉투만 접수하고 그냥 돌아왔다. 식사를 하지 않으니 답례품으로 와인 한 병을 주기에 받아왔다. 이제는 식사를 하지 않으면 답례품으로 와인을 주는데 나같이 외부 식당 이용을 자제하고 집에서 직접 요리를 해서 먹는 사람에게는 딱인 답례품이다. 나는 자식들이 결혼을 한다면 작은 결혼식으로 하기를 권한다. 꼭 필요한 직계가족들과 자식들 친한 직장 동료나 친한 친구들을 중심으로 양가 포함 50명 이내로 하고 예식도 딱딱한 주례선생님의 주례사 대신 양가 부모와 참석한 하객들의 덕담을 주고 받으며 맛있는 음식을 먹으며 시간에 쫓기지 않고 시간도 여유롭게 화기애애하게 축하해주고 축복해주는 예식으로 진행하고 싶다.

내 재력이 허락하고, 상대측이 동의한다면 축의금도 받지 않고, 오는 하객들에게 경제적인 부담을 주고 싶지 않다. 부지런히 재테크하여 돈도 벌어야겠다. 희망 사항인데 가능할런지..... 아니 가능하도록 노력해야지. 애경사에 참석하다 보면 늘 금액에 신경이 쓰이고 갈등이 생긴다. 이번에는 얼마를 해야 하나? 서운하지는 않을까? 이 사람은 나에게 일이 생기면 과연 올까? 애경사비가 동양권에만 있는 상호부조이다 보니 시간이 흐를수록 그 의미가 퇴색되어 가는 것 같다. 미국이나 EU국가에서는 회사 직원이 애경사가 발생했다고 해서 회사나 개인들이 별도로 애경사비를 챙겨주지는 않는다. 시간이 흐를수록 이직이 다반사로 발생하다 보니 회사나 조직에 대한 소속감이나 동료의식이 떨어져 타 부서 사람들의 애경사에는 직접적인 업무 관계나 접촉이 없으면 별도로 하지 않는 편이다.

오늘자 국민일보 기사 중 [이생안망]에 결혼 축의금 기준금액이 있어 소개한다. 첫째 직장의 경우 ①같은 부서, 앞으로 계속 볼 사람은 10만원 ②다른 부서지만 친한 사람 10만원 ③다른 부서이며 말 2~3번 정도 나눠본 사람 5만원 ④퇴사 후 종종 연락한 동료 5만원 ⑤퇴사 후 연락 끊긴 동료 X이다. 둘째로 친구·지인의 경우는 ①어릴 적부터 친구, 부모님까지도 아는 경우 20만원 ②주기적으로 보는 친구 10만원 ③1년에 2~3번 보지만 실물 청첩장 준 친구 5만원 ④생전 연락 없다가 뜬금없이 모바일 청첩장 보낸 친구 X이다. 댓글에서는 금액이 너무 과도하고 금액을 일률적으로 재단하는 것이 옳으냐는 부정적인 반응이 주류이다. 내가 보아도 제시한 금액이 과한 것 같다. 일부는 안 주고  안 받기를 하고 싶다는 의견도 많다. 경조비 또한 장기적인 추세로 보면 역사 속으로 사라져가는 기업복지제도의 하나일 것이다.

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내가 최근에 읽은 책 중에서 한국과 미국의 기업문화를 비교해볼 수 있는 책이 「초격차 - 리더의 질문」(권오현 지음, 쌤앤파커스)과 「규칙 없음」(리드 헤이스팅스, 에린 마이어 지름, 이경남 옮김, RNK) 이다. 두 책 공히 인재의 중요성을 강조하고 있다. 「초격차 - 리더의 질문」에서는 한국을 대표하는 간판 기업의 전문경영인으로서 기업의 임원들을 대상으로 건강한 조직, 지속가능한 조직으로 발전시켜 나가기 위한 조언들과 장차 조직을 이끌어나갈 유능한 리더들을 육성해야 하는 이유와 방법, 지속 성장의 근간이 인재임을 밝히고 있다. 공감이 느껴졌던 부분 두 개를 정리해 보면 다음과 같다.

위기를 극복할 수 있는 해법을 한마디로 설명할 수는 없습니다. 하지만 리더들이 어떠한 어려움에도 자신감이 있는 모습을 직원들에게 보여주고 유능한 인재를 꾸준히 키우고 확보한 조직은 절대 망하지 않습니다. 유능한 인재로 구성되어 있는 조직은 다음과 같은 성향이 있습니다. ① 유연(adaptive)하다 ② 민첩(agile)하다 ③ 과감(audacious)하다.(p.41~42)

우리나라 중소·중견 기업에 입사하기를 꺼리거나 쉽게 이직하는 이유는 크게 2가지로 압축됩니다. 첫번째는 연봉과 같은 금전적 보상이 낮고, 지방에 위치해 있는 경우 지역적 핸디캡마저 가지고 있는 것입니다. 어쩌면 이것보다 더 중요한 두번째 이유는 기업이 지향하는 바가 명확하지 않아서 직원들 자신이 그 회사에서 얼마나 성장할 수 있는지와 같은 비전을 제시해주지 못하고 있다는 것입니다. 기업 문화 자체도 예전 방식에 머물러 있고, 새로운 인재들이 더 진취적으로 뭔가를 해볼 만한 미래 비전이 기업들에게서 보이지 않기 때문일지도 모르겠습니다. 게다가 창업자의 가족들이 모회사와 자회사의 사장, 부사장 등을 다 하고 있는데, 그런 곳에 들어가 봤자 평생 과장, 부장이나 하다가 말 것 같은 예감이 드는 건 당연한 이치일 것입니다. 지금까지 살펴본 것처럼 대기업, 중소·중견 기업 모두 지속 성장하려면 인재들의 불만을 최소화하기 위해 문제의 근본 원인을 찾아 해결해야 할 것입니다.(p.264~265)

해고가 자유롭지 않은 우리나라에 비해 해고가 자유로운 미국에서는 인재의 채용과 해고가 HR에서 중요한 기업전략이 되고 있다. 「규칙 없음」에서는 넷플릭스의 기업문화를 이루는 세 가지 전략을 소개하고 있다. 첫째, 인재밀도를 구축하라. 둘째, 솔직성을 키워라. 셋째, 통제를 줄여라. 이를 통해 회사 직원들이 책임과 권한을 가지고 자신의 업무를 수행하고 있음을 알 수 있다. 회사원 개개인이 맡은 업무에 대해 책임과 권한을 가지고 처리하면 윗 관리자나 임원들은 상대적으로 남는 시간은 회사 발전을 위한 계획과 전략 수립이나 부하사원들의 코칭에 활용할 수 있게 되어 더욱 강한 조직으로 거듭하게 된다. 특히 최고의 유능한 인재를 뽑아 회사원 개개인들에게 자신들이 맡은 업무에서 "내가 내린 결정이 회사에게 도움이 되는 결정인가?"에 "YES"라는 판단이 들면 담당자가 선 실행 후 후 보고하는 시스템이 정착되도록 만든 것이 지금의 넥플릭스를 있게 한 가장 큰 요인이라고 생각한다. 권오현 회장이 유능한 인재로 구성된 조직의 특징으로 언급한 유연(adaptive)하고, 민첩(agile)하고, 과감(audacious)한 조직이 바로 넷플릭스를 벤치마킹한 것은 아닌지 하는 생각이 든다.

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한국과 미국 기업들의 퇴사 이유를 보면 두 나라의 기업문화 차이를 짐작할 수 있다. 우리나라 회사원들의 이직 사유를 보면 임금과 복지, 근무 환경을 중요하시는데 반해, 미국 회사원들의 이직 사유는 보수와 욕구 충족이 더 많은 것 같다. 나는 기업문화에 관심이 많아 관련 자료나 책이 있으면 구매해서 읽어보는데 최근에 미국 미디어기업 넷플릭스에 대한 책이 출간된다고 하여 난생 처음으로 온라인으로 사전 구매신청을 하여 9월 11일에 우편으로 배송받아 어제까지 6일동안 매일 꼼꼼하게 462페이지를 모두 읽었다. 미국 넷플릭스의 CEO인 리드 헤이스팅스가 쓴 넷플릭스의 폭풍 성장 비결과 조직문화를 다룬 「규칙 없음」(리드 헤이스팅스, 에린 마이어 지름, 이경남 옮김, RNK) 책이다. 역설적이게도 코로나19가 나에게는 독서와 휴식, 자기계발의 소중한 기회가 되고 있다. 1985년 7월에 ROTC전역 후부터 지금까지 거의 쉼 없이 회사 일을 해왔기에 쉼과 휴식이 필요했다.  

기업은 사람이다. 이 책에서는 넷플릭스의 기업문화를 정립하기까지 과정을 다루고 있다. 넷플릭스의 가장 중요한 기업문화를 구성하는 요소 세가지는 '인재밀도를 구축하라', '솔직성을 키워라', '통제를 줄여라'이다. 이 세 가지를 요약해보면 첫째는 빠르고 혁신적인 직장은 소위 말하는 '비범한 동료들'로만 채워진 근무환경을 조성한다. 다양한 배경과 견해를 가지고 있는 비범한 동료들은 재능이 뛰어나고 창의력이 남다르며 중요한 업무를 능숙하게 처리하는 동시에, 다른 사람들과 긴밀히 협력한다. 둘째, 팀에 재능이 뛰어나고 사려 깊고 의욕적인 사람이 많다면, 흔한 방식보다는 일의 속도와 능률에 크게 도움이 되는 일을 하라고 요구할 수 있다. 그들에게 솔직한 피드백을 많이 주고받으며 아울러 권위에도 도전하라고 가르칠 수 있다. 셋째, 첫째와 둘째가 정착되면 그 다음은 통제를 걷어내고 직원들에게 좀 더 많은 자유를 줄 수 있다. 회사가 신뢰를 보일 때 직원들의 책임감은 더욱 강해져, 회사 구성원 모두의 주인의식이 한층 강해진다.

이 책에는 HR 컨설팅기업 오피스팀이 2018년에 직장인 2,800명을 대상으로 직장에 사표를 던지는 이유에 대한 응답 결과를 소개하였는데 미국 기업의 이직 1위는 '더 많은 보수를 받기 위해'(44%), 공동 2위는 '더 높은 비전과 과제를 가진 회사에서 일하고 싶어서'(12%), '제대로 인정받지 못하는 것 같아서'(12%), '일이 따분하고 시시해서'(12%)였으며 5위는 '출퇴근이 힘들어서/집 가까운 곳에서 일하고 싶어서'(7%), 6위는 '상사와 마음이 맞지 않아서'(6%) 순으로 나타났다. 역시 임금이 압도적임을 할 수 있다. 우리나라 회사원들의 이직 사유는 임금과 더불어 복리후생과 근무조건이 만만치 않게 많은데 역시 미국기업은 연봉으로 승부함을 알 수 있다. 해고가 용이한 것도 크게 작용하는 것 같다. 

가장 공감이 많았던 부분은 '재능이 뛰어나 베스트 플레이어들이 생각하는 좋은 직장의 조건은 호사스러운 사무실이나 멋진 체육관, 혹은 공짜 스시 같은 게 아니다. 그들에게 중요한 건, 재능 있고 협동심이 강한 사람들과 함께 일하는 즐거움이다.'(p.41)였다. 이는 마치 구글의 복지천국을 염두에 둔 것으로 생각된다. 나도 사내근로복지기금연구소를 창업하기 이전인 1985년 7월부터 2013년 11월까지 약 28년동안 (주)대상과 KBS사내근로복지기금에서 회사 생활을 했는데 나와 뜻이 맞았던 상사나 동료들을 만나 일했던 시절, 나를 인정해주고 자기계발을 할 수 있도록 도움을 주고 내가 가진 역량을 발휘하여 성과를 내며 일을 하여 인정을 받았을 때가 가장 행복했었던 것 같다. 반면 상사나 동료들이 내 능력을 시기하고 질투하며 성과를 가로채고, 나를 통제하려 했을 때가 가장 힘들었고 이직을 실행하게 만든 직접적인 원인이 되었다.

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