김승훈사내근로복지기금연구소

사내근로복지기금연구소 홈페이지(www.sgbok.co.kr)

2017년 8월 27일 연합뉴스 기사에 당시 GS그룹 허창수 회장이 그룹 임원 교육에서 한 말이 소개되었다. "세상 변화의 맥락을 잘 읽어내고 그 변화 속에서 새로운 기회를 찾아야 한다. 우리 스스로 변화해 나갈 때 고객과 시장의 신뢰를 얻을 수 있다“, "GS도 안정적이고 효율적인 프로세스를 기반으로 구성원의 창의적이고 자발적 역량을 끌어내야 한다. 현장 중심으로 빠른 의사결정을 할 수 있는 조직구조를 만들어가야 한다“, "시장 변화에 대응하는 좋은 전략과 시스템을 갖췄다고 해도 그것을 실행하는 주체는 결국 사람이다. 인재를 확보하고 육성하는 일에 노력을 당부한다”.

이를 요약하면 '불확실성과 변화의 소용돌이에 민첩하게 대응할 수 있는 조직구조와 문화를 구축해야 한다'이고 이를 위해서는 ▲ 열린 마음으로 변화를 수용하는 자세 ▲ 불확실성이 클수록 어떤 상황에도 유연하고 신속하게 대응할 수 있는 조직구조 ▲ 인재확보 및 육성이다. 당시 초빙된 전문가들은 전 세계가 뷰카(VUCA, 변동성·불확실성·복잡성·모호성의 영문 첫 글자를 모은 신조어)시대를 맞았다며 이에 대응하려면 전통적인 수직적 경영방식을 넘어 '애자일(agile, 민첩한) 조직'으로 변화돼야 한다고 입을 보았다.

4년 5개월이 지난 지금도 오히려 뷰카(VUCA)가 심해졌으면 심해졌지 결코 나아진 것은 아닌 것 같다. 국내 상황은 코로나 오미크론 돌파감염으로 연일 확진자가 최고치를 경신하고 있다. 우리나라 질병당국도 이제는 오미크론을 계절독감으로 받아들이며 위드 코로나를 준비하고 있는 것 같다. 다만, 이를 위해서는 부스터 샷이 필수가 되어가는 것 같다. 지난 1월 27일(현지시간) 로이터 통신에 따르면 영국 보건안전청(UKHSA)은 백신 종류와 관계 없이 2차 접종 6개월 후에는 50대 이상 연령층의 오미크론 사망 예방효과가 60% 정도로 떨어지지만 부스터 샷을 맞고 2주가 지나면 이 효과가 95% 이상 높아진다고 밝혔다.

이틀 전, 설명절 마지막 날, 사내근로복지기금연구소 연간교육 일정과 2~3월 교육과정 및 일정을 일부 변경하여 홈페이지에 올렸다. 연간교육 일정을 만든 때가 작년 11월이었는데 2022년은 위드 코로나로 갈 줄 알았는데 의외로 오미크론 돌파감염이 나오면서 확진자가 급증하는 바람에 변화와 신속한 대응이 필요한 것 같았다. 2022년 1월 한달 기금실무자 교육을 진행하면서 기금실무자들의 의견을 청취하고 현재 진행중인 사내근로복지기금연구소 결산컨설팅이 순조롭게 진행되고 있음을 반영했다. 우선은 새로 기금실무자가 바뀌면서 하루 과정인 <사내(공동)근로복지기금 결산1일특강> 보다는 2일 과정의 <사내(공동)근로복지기금 결산실무> 과정을 선호하여 2월과 3월에 각각 <결산1일 특강>을 1회 줄이고 이틀 과정인 <결산실무>를 1회 늘렸다. 사내근로복지기금연구소가 작고 민첩한 조직이기에 이런 대응이 가능하다.

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경영학박사 김승훈(사내근로복지기금/공동근로복지기금&기업복지)

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앞 공사장 소음 때문에 사내근로복지기금연구소 기금실무자 교육을

진행하는데 고충이 많았는데 어제부터 드디어 연구소 방음공사를 

시작했습니다. 어제 하루 방음공사를 했는데 바깥 공사장 소음이

확 줄었습니다. 이래서 돈을 들이는 것 같습니다.

오늘은 아침 일찍부터 어제 방음공사를 한 위에다 도장공사를

진행하고 있고, 오늘까지 도장공사가 끝나면 보드를 다시 설치하고

내일은 청소를 하면 모든 작업이 마무리됩니다.

대형 보드 때문에 공사에 지장이 많네요....

지금 보드를 제작한다면 작은 것으로 만들어 이어 붙였을텐데

당시는 경험이 없어서 무조건 큰 것으로 만들다보니

제작하여 연구소에 올라올 때도, 오늘처럼 방음공사를 할 때도

뗐다가 다시 설치하려니 너무 커서 공사 진행에 어려움이 많네요.

회사도 마찬가지, 회사나 조직을 이끌어가다보면 너무도 변수가 많아

이에 대응하려면 거대한 조직보다는 작고 민첩하고 유연한

애자일 조직을 선호하는 것 같습니다.

목요일부터 시작되는 <사내근로복지기금 기본실무> 교육부터는

소음이 확 줄어들어 정상적인 교육 진행이 될 것 같습니다.

"우는 아이부터 젖을 준다"라는 말을 실감합니다.

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요즘 잘나가는 기업들의 공통점을 꼽으라면 '애자일(agile)' 조직을 들 수 있

다. 이는 현장 중심으로 빠른 의사결정을 할 수 있는 조직구조를 말하며, 애

자일조직을 선도하는 대표적인 기업으로 미국의 아마존, 구글, 넥플릭스를

들고 있다. 지난 2017년 8월 27일 연합뉴스 기사에 따르면 GS그룹 허창수회

장님이 그룹내 임원들을 대상으로 교육에서 "불확실성과 변화의 소용돌이에 민첩하게 대응할 수 있는 조직구조와 문화를 구축해야 한다"고 강조하였고

이를 위해 열린 마음으로 변화를 수용하는 자세, 불확설성이 클수록 어떤 상

황에도 유연하고 신속하게 대응할 수 있는 조직구조, 인재확보 및 육성을 주

문했었다고 한다. 2018년 연구소 기금실무자 교육에서 자주 소개했던 내용

이다. 앞으로 기업내 조직은 소규모로 분화되면서 신속한 의사결정을 위해

책임과 권한이 함께 주어지는 애자일조직으로 변모해 갈 것이다.

2019년 들어 경영계 새로운 키워드는 일하는 방식의 혁신 - '빠른 전환만이

살 길'이다. 이를 실천하기 위한 구체적인 방침으로 ① 간결화된 의사결정 구

조 - 버릴 것도 취할 것도 "빠르게' ② 의사결정부터 추진·결과 도출까지 '일

사천리' ③레고처럼 붙였다 뗐다 자유자재 - 탄력적 조직 운영을 제시하고 있다. 보도에 따르면 2019년 우리나라 기업들 화두는 '애자일'이다. 급변하는 외부환경이나 기술발전에 따라가거나 앞서기 위해서는 빨라야 하고, 민첩하게

행동하고 대응하기 위해서는 먼저 조직이 가벼워야 한다. 허창수회장님 지적("시장구조에 대응하는 좋은 전략과 시스템을 갖췄다고 해도 그것을 실행하

는 주체는 결국 사람이다. 인재를 확보하고 육성하는 일에 노력을 당부한다")

대로 키는 사람에게 있으므로 기업은 인재를 찾고 육성하는데 노력을 기울이

게 될 것이다.

그런데 인재의 기준은 무엇일까? 어떤 사람을 보고 인재라고 할까가 궁금해

진다. 「권오현의 초격차」를 보면 권오현님은 '호기심이 많은 사람'을 최고의

인재로 치고 있다. 권오현님이 분류한 인재의 유형을 살펴보면 ① 선제적이

고 적극적인 사람 - 가장 이상적인 인재 ② 개선의지가 있고 반응하는 사람

- B급인재 ③ 소극적이고 무기력한 사람 - 퇴출대상 ④방어적이고 방해하는

사람 - 퇴출대상으로 언급하고 있다(p.259) 두 CEO분의 인재관이 비슷함을

느낄 수 있다.

연구소 기금실무자교육에서도 우리나라 각 기업별 기금실무자나 기금임원

들이 교육에 참석하여 만나게 되는데 활발한 질문과 토론을 즐기는 수강생

이 있는가 하면 교육기간 내내 질문을 한번도 하지 않고 수동적으로 임하는

수강생도 있다. 질문이 많다는 것은 호기심이 많다는 의미이며, 업무 개선에

대한 적극적인 의지가 있다는 표시이기도 하여 나는 그 기업의 인재라고 생

각하고 대우해준다. 배우면 배울수록 궁금증이 생기는 것은 당연하고 잘못하

고 있는 사항에 대해서도 자가진단을 할 수 있다. 질문이 많다는 것은 그만큼 수업에 집중하고 있다는 의미이기도 하다. 오늘부터 이틀간 2019년 첫 기금

실무자교육인 <사내근로복지기금 기본실무>가 열린다. 각종 법령 개정 사항

이나 바뀌는 사항, 회사내 사내근로복지기금과 관련된 다양한 질문들이 많이 나오기를 기대한다.

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