김승훈사내근로복지기금연구소

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나는 호기심이 많다. 매일 집과 연구소를 오가면서 다른 길을 선택해서 다니면서 주변의 변화를 살핀다. 오늘 연구소 출근길에 보니 어느 빌라 입구에 있던 목단이 불과 일주일 전만해도 만개하여 화려한 자태를 뽐내고 있었는데 그새 지고, 그 바로 옆에서는 연산홍이 새로이 꽃망울을 터트리려 준비하고 있었다. 그동안 느끼지 못했던 일주일의 시간 흐름을 비로소 실감하게 된다. 저녁이 되니 연구소 근처 식당들은 저녁식사 손님으로 북적이고 식당 손님들이 나누는 이야기로 왁자지껄하다. 이렇게 또 1년 365일 중 하루, 2022년 5월 3일이 지나가고 있다. 나는 이러한 하루 기록들을 페이스북이나 블로그에 기록해둔다. 궁금한 것은 참지 못하고 물어서라도 궁금증을 해소하곤 한다. 이런 호기심과 관찰, 생활의 기록들이 때론 유용하게 쓰여지기도 한다.

기업가는 호기심과 용기를 겸비한 사람이다. 선천적으로 꼬치꼬치 캐묻기 때문에 호기심이 강한 사람이며, 자신의 생각을 실천하고 실패를 학습의 한 단계로 받아들이기 때문에 용기 있는 사람이다. 예컨대 어떤 조치에서 효과를 거두지 못하면, 적어도 그 조치를 반복한 필요가 없다는 걸 알게 되는 것이 아닌가. 또 기업가들은 "실패하지 않았다고 충분히 성공한 것은 아니다"라고 말한다. 내가 들은 바에 따르면, 제임스 다이슨은 원하는 진공청소기를 얻기 위해 5,127개의 시제품을 만들었다. 결국 그는 실패할 때마다 목표를 향해 조금씩 다가간 셈이었다.《삶이 던지는 질문은 언제나 같다》(찰스 핸디 지음, 강주헌 옮김, 인플루엔셜 펴냄, p.97~98)

요즘 정부나, 기업이나, 자영업자, 국민들이 포스트 코로나를 준비하는 것 같다. 이번주부터 사회적 거리두기가 완화되어 야외에서는 특별한 경우가 아니면 마스크를 쓰지 않아도 되지만 대부분 사람들이 마스크를 착용하고 다닌다. 연구소도 기금실무자 교육 신청 상담과 컨설팅 상담 전화가 이전보다는 늘기 시작했다. 특히 3월 말에 운영상황보고를 한 이후 관할 고용노동지청에서 시정조치를 받은 기금법인들이 부쩍 증가한 것을 보면 주무관청의 기금법인 관리능력이 향상되고 있음을 실감한다. 코로나19에 대한 국민들의 경각심은 갈수록 느슨해지고 있지만 오미크론 보다 더 강력하고 전파력이 쎈 변이 바이러스가 올거라는 전문가들의 예측이니 긴장의 고삐를 늦출 수가 없다. 그러고 보면 우리네 인생사도 당장 내일 무슨 일이 일어날지 한 치 앞을 내다볼 수 없는 불확실성의 시대에 살고 있는 것만은 확실하다. 그렇다고 비관하거나 절망할 필요는 없다. 내일은 내일의 태양이 뜰 것이므로 각자 주어진 역할과 일을 잘 하면 된다.

내가 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금 교육이나 컨설팅을 하면서 똑같은 서식과 자료, 매뉴얼, 내용으로 진행하지는 않는다. 내일 쏟아지는 새로운 기사나 정보를 가지고 매번, 매월 조금씩 변화시키고 발전시켜 진행하고 있다. 특히 컨설팅은 사내근로복지기금 설립컨설팅이라 하더라도 그 회사에 맞게 정관이나 매뉴얼, 사용하는 서식, 임원 구성, 사업계획서 내용들을 업데이트해서 진행한다. 어제도 새로 설립하는 회사의 사내근로복지기금 설립컨설팅 자료를 살펴보면서 작년에 개정된 근로복지기본법령 내용을 업데이트하여 반영시켰다. 연구소 기금실무자교육 교재도 매번 업데이트를 하고 있는데 마음만 먹으면 한 달 이내에 책으로 펴낼 수 있도록 준비하고 있다.  

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어제는 노동절이었다. 어제 쉬면서 사람에게 노동과 업(業)이란 무엇일까를 생각했다. 사람이 일을 한다는 것은 업이 있기 때문이고 그 업은 생계의 수단이고 자신의 꿈을 이루기 위한, 더 거창하게 말하면 자아실현의 수단이 아닐까 하는 생각이 들었다. 오후에 밀린 잠을 실컷 자고 저녁식사 후 혼자서 연구소에 출근했다. 연구소에 출근하자마자 믹스 커피 한잔을 마셨다. 날씨마저 쌀쌀해서 연구소 내부에는 냉기가 흐른다. 그래도 나는 연구소에 나오면 마음이 편하다. 밀린 일도 하고, 책도 읽고, 음악도 들으며 하루 시간을 보낸다. 책상 위에는 읽고 싶은 책들이 잔뜩 쌓여있다. 4월부터는 여유가 있으니 책을 읽으리라고 그동안 구입해 둔 책들이 집과 연구소 내 책상 위에는 산처럼 쌓여 있다. 희망을 품고 있는 한 이루어지리라 믿는다.

5월부터는 다시 시간을 내서 책도 읽고, 여행도 다니고, 부지런히 헬쓰장도 가고, 쨤을 내어 실내골프장에 가서 골프 연습도 시작하려 한다. 작년 11월부터 골프를 시작했는데 6개월이 지났건만 아직도 스윙 연습 수준이고 더 이상 실력이 늘지 않고 있다. 실내 골프연습장도 자주 다니며 스윙 연습도 하고, 필드도 나가야 골프 실력이 느는데 아직도 초보 제자리이다. 더 나은 진보를 위해서는 때론 굳은 결심과 행동으로 옮기는 용기가 필요한 것 같다. 사람은 나이가 들수록 마음을 내려놓고 욕심도 줄어든다는데 어찌 된 건지 나는 그 반대이다. 시간이 지날수록 하고 싶은 것도 많고, 읽고 싶은 책도 많고, 가보고 싶은 곳도 많으니. 문제는 시간과 돈, 건강이 아니겠는가? 건강할 때 해보고 싶은 일을 많이 해보고, 읽고 싶은 책도 많이 읽고, 여행도 많이 다녀보고 싶다. 그런데 내 업이 늘 그 발목을 잡는다.

사내근로복지기금연구소 업무라는 것이 늘 타이밍이 있다. 그 타이밍은 연구소 기금실무자 교육과 컨설팅, 연간자문에 달려있다. 연구소 업무 타이밍이 늘 들쭉날쭉이다. 일이 고정적으로 꾸준하게 있으면 시간 계획과 관리가 가능하건만 일이 있다가도 없고, 없다가도 갑자기 생긴다. 일이 없을 때는 생길 때를 대비하여 시간 여유가 있을 때 늘 법령이나 매뉴얼을 업데이트해 두어야 하고, 일이 있을 때는 그 일에 전력을 다해야 한다. 그래서 업에 종사를 하면 1년 365일 늘 마음은 늘 조바심이 나고 분주하고 바쁘다. 보통 직장인들은 정년퇴직으로 은퇴를 하면 여유로운 생활을 한다고 하지만 노후자금을 확보해 놓지 못한 퇴직자나 자영업자는 늘 마음이 편치 않고 쫓긴다.

요즘 사내근로복지기금 설립컨설팅을 진행하면서 많은 생각이 든다. 기업에서는 그까짓 사내근로복지기금 하나 설립하는데 무슨 전문성이냐고 웃을지 모르지만 사내근로복지기금도 엄연한 비영리법인이고 그 설립과 운영에 전문성이 필요하다. 나중에 보면 전문성을 비웃던 그런 기업에서 설립한 사내근로복지기금들에서 꼭 사고가 발생하는 경우들이 많다. 기본재산을 잠식하고, 법에서 허용된 목적사업이 아닌 엉뚱한 사업을 해서 말썽을 일으키고, 등기를 해태해서 과태료를 물고, 정해진 기일에 신고 및 보고를 하지 않아서 지적을 받고 허둥대며 비싼 댓가를 치르고 연구소에 SOS를 요청한다. 정말 인격을 갖춘 사람들은 남의 전문성을 인정해주고 존중해준다. 그런 사람들을 만나면 하나라도 더 챙겨주고 도와주고 싶다. 직원들의 얼굴과 언행이 곧 기업이 얼굴이고 세상사 GIVE & TAKE 이고 말 한 마디가 천 냥 빚을 갚고, 사람은 돌고 돌아 언젠가는 다시 만나는 법이다. 사람과의 만남과 인연을 잘 해야갰다는 것, 내가 사내근로복지기금연구소라는 업을 하면서 드는 생각이다.  

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어제 사내(공동)근로복지기금이야기에서 언급했던 《순서파괴》(콜린 브라이어·빌 카 지음, 유정식 옮김, 다산북스 펴냄)에 있는 아마존 리더십 열네 개를 이어서 소개한다.

아마존의 리더십 원칙

8. 크게 사고하기(Think Big).

작게 사고하는 것은 자기충족적 예언(Self-fulfilling Prophecy)(어떤 주장이나 믿음을 사실이라고 믿으면 실제로 믿는 대로 이루어진다는 개념)일 뿐이다. 리더는 결과를 불러일으키는 대담한 방향을 제시하고 소통한다. 리더는 다르게 생각하고 고객에게 봉사하기 위해 모든 방법을 모색한다.

9. 행동 우선시하기(Bias for Action).

비즈니스에서는 속도가 중요하다. 많은 결정과 행동은 되돌릴 수 있기에 대단한 연구가 필요치 않다. 우리는 '리스크의 계획적 수용'에 가치를 둔다.

10. 절약하기(Frugality).

더 적은 것으로 더 많은 것을 성취한다. 제약 조건은 지략과 자급자족, 발명을 촉진한다. 인력 규모나 예산 규모, 혹은 고정지출 규모를 늘려봤자 추가로 얻을 수 있는 것은 없다.

11. 신뢰 얻기(Earn Trust).

리더는 경청하고, 솔직하게 말하며, 타인을 존중한다. 리더는 곤란하거나 당황스러울 때라도 소리 높여 자신을 비판한다. 리더는 자신과 팀원들의 몸에서 나는 악취를 향기라고 믿지 않는다. 리더는 자기 사신과 팀원들을 최고와 비교 평가한다.

12. 깊이 파고들기(Dive Deep).

리더는 어떤 계층에서나 일할 수 있고, 상세 사항을 놓치지 않으며, 자주 점검하고, 지표와 현실의 이야기가 다른지 의심한다. 어떤 과업도 간과하지 않는다.

13. 기개 지키기 : 타협하지 않고 헌신하기(Have Backbon : Disagree and Commit).

리더는 불평하거나 소모적이라고 해도 자신이 동의하지 않은 결정에 정중하게 맞설 의무가 있다. 리더는 확신을 지닌 결연한 사람이다. 사회적 친분을 위해 타협하지 않는다. 하지만 결정이 이루어지면, 그 결정에 전적으로 헌신한다.  

14. 결과 창출하기(Deliver Results).

리더는 비즈니스 핵심 인풋에 집중하고 시의 적절하게 꼭 맞는 품질의 결과를 창출한다. 이 과정에서 차질이 발생한다고 해도 리더는 난관을 극복하며 절대 안주하지 않는다.(p.52~53)

그제와 어제 이틀간 모 사내근로복지기금의 2021년도 결산컨설팅 작업을 하면서 이 아마존 리더십 열네 가지를 생각하며 무사히 이틀 만에 작업을 마무리해서 오늘 새벽 3시에 송부해주었다. 사전에 정해진 시간 내에 성과를 도출해서 아웃풋을 넘겨줌으로써 고객에게 만족감과 함께 임무를 완수하는 것이 교육과 컨설팅의 생명이다.

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어제 사내(공동)근로복지기금이야기에서 언급했던 《순서파괴》(콜린 브라이어·빌 카 지음, 유정식 옮김, 다산북스 펴냄)를 계속 읽어가는데 아마존의 열네 가지의 리더십 원칙이 소개되어 있기에 여기에 언급하고자 한다. 내가 사내근로복지기금연구소 기금실무자들 교육에게 자주 이야기하고 조언 또는 당부하는 내용들이 많이 포함되어 있다. 다음은 책 내용이다. 2021년 2월 현재, 아마존은 열네 가지의 리더십 원칙을 갖고 있다. 대부분의 기업보다 현저하게 많은 편이다. 이 원칙들은 다음과 같은 설명과 함께 아마존 웹사이트에 그대로 게시돼 있다. "새로운 프로젝트를 위해 아이디어를 토론할 때나 문제 해결을 위한 최상의 접근 방식을 결정할 때도, 우리는 우리의 리더십 원칙을 항상 적용한다. 그리고 이는 아마존을 특별하게 하는 것 중 단지 하나일 뿐이다."(p.49)

아마존의 리더십 원칙

1. 고객에 대한 집착(Customer Obsesson).

리더는 고객을 출발점으로 삼고 거꾸로 일을 수행한다(워킹 백워드). 리더는 고객의 신뢰를 얻고 유지하는데 최선을 다한다. 경쟁자에게 주목해야 할 때라고 해도 리더는 고객에게 지나칠 정도로 집착한다.

2. 주인의식(Ownership). 리더는 주인이다.

리더는 장기적으로 생각하고, 단기적 결과를 위해 장기적 가치를 희생시키지 않는다. 리더는 자신의 팀을 뛰어넘어 회사 전체의 이익을 위해 행동한다. 리더는 절대 '그것은 내 일이 아니다'라는 말을 하지 않는다.

3. 발명과 단순화(Invent and Simplify).

리더는 자신의 팀에 혁신과 발명을 기대하고 요구한다. 그리고 항상 단순화할 방법을 찾는다. 리더는 외적으로 똑똑하고, 모든 곳에서 새로운 아이디어를 찾으며, '여기서는 안 된다'라는 말에 제약받지 않는다. 새로운 거슬 수행할 때면 오랫동안 오해받을 수 있다는 점도 받아들인다.

4. 올바름(Are Right, A Lot). 

리더는 매우 올바른 사람이며 강한 판단력과 훌륭한 직감을 가진 사람이다. 다양한 관점을 탐색하고 자신의 믿음이 틀렸다는 것을 증명하는데 머뭇거리지 않는다.

5. 학습과 호기심(Learning and Be Curious).

리더는 학습을 멈추지 않고 항상 자신을 향상할 방법을 탐색한다. 새로운 가능성에 호기심을 두고 그것을 탐험하기 위해 행동한다.

6. 최고의 인재를 채용하고 개발하기(High and Develop the Best).

리더는 모든 채용과 승진 과정에서 성과 기준을 높인다. 특출난 인재를 알아보고 그 인재가 조직 전체를 경험할 수 있도록 기꺼이 이동시킨다. 리더는 다른 리더를 육성하고 다른 이를 가르치는 역할에 진지하게 임한다. 우리는 '커리어 초이스(Career Choice)' 같은 개발 메커니즘을 고안해 '우리 사람'들을 위해 노력한다.(p.50~51)

7. 최고의 기준 고수하기(Insist on the Highest Standards).

리더는 가차 없이 높은 기준을 설정한다. 많은 사람이 그 기준이 터무니없이 높다고 생각할지라도 말이다. 리더는 지속해서 기준을 높이고 팀이 고품질의 제품, 서비스, 프로세스를 창출하도록 독려한다. 리더는 결함을 그냥 흘려보내지 않고 해당 문제가 고정된 상태를 유지하도록 붙들어 놓는다. 

아마존의 리더십 원칙 나머지 7~14는 다음 호에서 계속된다.

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사내근로복지기금연구소 강의가 없는 날은 밀린 컨설팅 업무를 수행하거나 책을 읽거나 운동을 한다, 오늘은 이 세 가지 중에 어느 것에도 포함되지 않은 긴장 속의 대기 시간을 가졌다. 공기업이나 준정부기관들은 오늘까지 기재부에 사내근로복지기금 신규 출연과 기 조성된 기본재산 사용 신청을 해야 하는 날이기 때문이다. 사내근로복지기금이 기본재산을 사용하는데 무슨 기재부 승인이냐고 의아해 할지 모르는데 기재부에서 작성한 <공공기관의 혁신에 관한 지침> 제47조(사내근로복지기금) 제5항에서는 '공공기관이 법령에 따라 사내근로복지기금의 기본재산을 기금법인의 사업에 사용하고자 하는 경우에는 기획재정부와 사전에 협의를 하여야 한다.'고 명시하고 있기 때문이다.

두 군데 기금법인과 사내근로복지기금 기본재산 사용에 관한 컨설팅을 진행하고 있기에 연구소도 그동안 함께 보조를 맞춰 작업을 하느라 며칠간 분주하게 보냈다. 컨설팅은 앞에 놓인 상황에서 몇 가지 방안을 만들고 최적의 대안을 찿아가는 과정이다. 여러가지 방안을 만드는 작업도 쉽지 않고 그 방안 중에서 장단점과 실현 가능성을 평가해 가장 최적의 방안을 선택하는 과정 또한 만만치 않다. 지난 30년 간의 사내근로복지기금에 대한 지식과 경험이 총동원되는 순간들이다. 나는 컨설팅을 수행할 때 미국 아마존 CEO인 제프 베이조스가 한 말을 늘 마음에 담고 있다. "'순서파괴'로 당신의 작업량을 줄일 순 없다. 하지만 명백한 진실은 이로써 실패 확률이 '제로'에 가까워진다는 것이다." 

컨설팅의 궁극적인 목표는 효율성에 있다. 실패 확률은 줄이고 안전하게 그리고 최단 시간 내에 작업을 끝내는 것이다. 오늘 하루 종일 두 컨설팅 업체의 전화 벨이 언제 울릴지 긴장 속에 하루 시간을 보냈다. 전화 벨이 울리면 제출하는 자료나 회사 내부에서 이루어지는 노사간 합의에 이견이나 문제가 생겼다는 뜻이고, 최대한 짧은 시간 내에 자료를 재검토하여 보완 또는 수정 후 신속히 다시 보내주어야 하고 피드백도 해주어야 한다. 컨설팅을 수행할 때 신고나 보고 기한이 미리 정해져 있는 날은 이렇게 긴장 상태에서 대기를 해야 하기에 점심식사도 연구소에서 도시락으로 해결한다. 오후 6시가 지나서야 기재부 기본재산 사용 건이 무사히 마무리되었음을 확인하고 다시 일상으로 돌아온다. 마침 아마존을 다룬 책 《순서파괴》(콜린 브라이어·빌 카 지음, 유정식 옮김, 다산북스 펴냄)이 눈에 띄어 펼쳤다. 아래 글은 한국어판 서문에 있는 내용인데 다음 주부터 우리나라의 사회적 거리두기가 완화되어 시행되는 시점이기에 시사하는 바가 크다고 볼 수 있다.

결국 코로나19 팬데믹은 끝날 테고, 사람들은 다시 회의실로 돌아가 회의를 열기 시작할 것이다. 여기서 우리는 원격 근무가 예상치 못한 성공을 거두었다는 사실을 기억해야 한다. 우려와 달리 원격 근무는 조직의 생산성을 크게 무너뜨리지도 않았고 직원들의 선호마저 충족시켰다. 우리는 앞으로도 많은 모임이 계속해서 온라인으로 운영되리라는 것을 짐작할 수 있다. 즉, 새로운 일의 표준이 원격 회의와 대면 회의가 공존하는 모습으로 자리 잡을 가능성이 크다.(p.9)

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12월 말 결산법인들은 3월 말까지 법인세 과세표준신고를 해야 하지만 코로나19 때문에 어려움을 겪는 회사들이 많아 국세청에서 한 달 간 신고 기한을 신고를 유예해 주는 제도를 실시하고 있는 것 같다. 사내근로복지기금법인들도 몇 군데 기금법인들이 이를 이용해서 뒤늦게 법인세 과세표준신고를 하고 있는 것으로 파악된다. A회사의 사내근로복지기금 실무자도 코로나19 확진 증빙을 첨부해서 관할 세무서를 방문하여 법인세 신고유예 제도를 이용해서 지난주 사내근로복지기금 법인세 과세표준신고를 마쳤다고 한다. B회사의 사내근로복지기금 실무자도 코로나19에 확진되어 지금까지 3주째 후유증으로 고생하고 있는데 마찬가지 관할 세무서를 방문하여 4월 말까지 사내근로복지기금 법인세 과세표준신고를 하기로 했다고 한다.

내 느낌으로는 정부 조직 중에서 국세청이 현장 대응능력이 가장 뛰어난 것 같다. 국민들의 재산과 세금에 직접 관련된 조직이다 보니 더 더욱 그런 것 같다. 코로나19로 어려운 기업들을 위해 한 달 간 법인세 과세표준신고 유예제도를 꺼내든 것도 그렇고, 제도 개선도 빠른 편이다. 종업원대부사업을 실시하고 있는 사내근로복지기금은 법인세 과세표준신고를 할 때 「법인세법 시행규칙」 별지 제1호 서식으로 신고해야 한다는 것과 사내근로복지기금이 종업원대부사업을 실시하려면 수익사업 개시신고를 하고 고유번호증을 반납 후 사업자등록증을 발급받아야 함을 이미 이전 사내(공동)근로복지기금이야기에서 몇 번 언급을 했고 이와 관련된 국세청과 기재부 유권해석도 소개한 적이 있다. 

지난 3월 말까지 정상적으로 기 법인세 과세표준신고를 마친 기금법인들은 지난주부터 이자소득 때 원천징수 당한 선급법인세가 환급되기 시작했다. 어제 연구소 결산컨설팅 업체이자 연간자문사인 C회사의 사내근로복지기금 실무자로부터 급한 전화가 왔다. 3월 28일에 2021년도 법인세 과세표준신고를 했는데 관할 세무서 조사관이 전화가 와서 신고한 법인세 과세표준신고 자료에 오류가 있다는 내용이다. 직감적으로 법인세 과세표준신고 서식 차이임을 느꼈다. 이 기금법인은 종업원대부사업을 실시하고 있기에 작년에도 몇 번 수익사업 개시신고를 하라고 이야기를 했고 법인세 신고서식도 제56호 서식과 제1호 서식 두 가지로 만들어 주었으나 번거롭다고 56호서식으로 신고를 했고 고유번호증을 고수했다.

기금실무자는 예전에 했던 관행처럼 이자소득만 있는 비영리법인 신고서식인 「법인세법 시행규칙」 별지 56호 서식으로 법인세 신고를 하니 관할 세무서에서 56호 서식은 이자소득금액과 준비금손금산입액이 일치해야 하는데 일치하지 않은 이유가 무엇인지를 질문했다. 원인과 대응방법을 알려주니 기금실무자가 곧 통화를 했고 잘 수습이 되었다. 기금실무자는 놀라서 조만간 수익사업 개시신고를 하겠단다. 그동안 수 차례 수익사업 개시신고를 해야 한다고 이야기를 해도 꿈쩍도 않더니 세무서에서 전화가 한 통 걸려오니 효과 직방이다.  

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지난 2년간 코로나19를 겪으면서 비대면 인터넷쇼핑 시장이 급성장했다. 먹는 것에서부터 식재료, 운동기구, 의류, 소품, 도서 등 왠만한 것은 인터넷 쇼핑으로 간단히 해결한다. 나와 아내는 연구소에서 기금실무자 교육을 진행하고 있기에 그동안 기금실무자들을 교육에서 만나는 것 외에 외출이나 사람들로 붐비는 외부 카페나 식당을 최대한 자제하며 지내다 보니 외부 식당을 이용할 수가 없어 식재료를 인터넷으로 대량으로 구매해서 냉장고에 넣어주고 집에서 조리해먹고, 식재료를 조리해서 도시락을 싸가지고 다니며 식사를 해결했다. 교육사업을 하는 사람들은 코로나를 피해 대부분 나처럼 살얼음판 위를 걷는 듯 가슴을 졸이며 생활했을 것이다. 덕분에 지난 2년 4개월 코로나 기간동안 무탈하게 잘 지냈고 연구소 교육도 별 문제 없이 잘 진행했다.

아내는 인터넷 쇼핑에 익숙해져 요즘 봄맞이 준비를 하느라 화초며, 소품을 자주 구입하고 있다. 인터넷으로 화초와 재료를 구입해 꾸미면 저렴한 금액으로 집안 분위기를 바꿀 수 있다. 3주 전부터 집으로 소품 재료들을 주문해 내가 조립을 해주니 집안 여기저기 어지럽게 널려있던 물건들이 가지런히 정돈되고 제 자리를 잡아간다. 화초도 구입해서 고투몰에 가서 화분을 몇 개 구입해서 화분에 옮기니 집안 베란다가 근사한 실내 화원으로 변했다. 문제는 인터넷으로 구입한 소품 상자나 의자들을 조립하려니 처음에는 여간 신경이 쓰이는 것이 아니었다. 평소 조립에 재주도 없고 관심도 없었던 터라 집 내 책상 위  책을 넣는 책꽂이 겸 사물함 하나를 조립하는데 두 시간 30분이 걸렸다. 그것도 나중에 보니 뒷 판자가 매끈한 면이 밖으로 나와야 하는데 안쪽으로 조립되어 있었다. 너무 힘들게 겨우 조립했던 터라 다시 해체 후 조립할 엄두가 나지 않아 계속 쓰고 있다.

그런데 비슷한 것을 다시 조립할 때는 채 40분도 걸리지 않았고 제3호, 제4호를 조립할 때는 더 시간이 빨라졌다. 그만큼 경험이 생기고 요령이 생긴 것이다. 지난 토요일에도 조그만 화분들을 진열해 놓는 소품 의자 부품들이 배달되어 와서 일요일에 혼자서 조립했는데 이전 책꽂이 겸 사물함과는 또 달랐다. 조그만 다리와 작은 부품들이 많았고 조립설명서 마저 없어서 조립하는데 애를 먹었다. 해당 업체 홈페이지에 들어가 완성된 상품 사진을 보면서 부품들을 차례대로 정열해 가면서 처음 것은 조립하는데 1시간 30분이 걸렸는데 두 번째 것은 15분만에 조립을 끝냈다.

이런 소품들을 조립하면서 내 머릿속에서는 소품 조립작업이 사내근로복지기금 컨설팅 작업과 매우 유사하다는 것을 느꼈다. 처음 사내근로복지기금 설립컨설팅을 할 때는 경험이 없어 배우면서 관련 자료를 찿아야 하고, 새로운 표본과 기준을 내 손으로 직접 만들고, 필요한 매뉴얼을 하나 하나 워딩 작업을 하느라 시간이 많이 걸린다. 처음에는 잘 모르다 보니 두렵기도 하고 실수도 많이 하고 시간도 많이 걸려 업체에 죄송하다고 몇 번이고 머리를 조아려야 하는 경우도 많다. 처음 한 업체 할 때 6개월 걸렸다면 그 다음에 할 때는 4개월, 그 다음은 3개월 식으로 점점 시간이 단축되고 실수도 줄어든다. 그래서 컨설팅은 지식과 라이선스, 학위보다도 실전경험이 더 중요한 것이다. 생각해 보면 지금의 내가 가진 사내근로복지기금과 공동근로복지기금 전문성 또한 지난 30년간 수 많은 실패와 실수 경험이 축적된 결과라고 할 수 있다. 실패를 두려워하면 성공 또한 없다. 그런데 라이선스를 가진 사람들은 실패가 곧장 이미지 실추와 해당 법인에 대한 신뢰 문제로 연결되기에 이를 두려워해 도전을 꺼리는 것 같다.  

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경영학박사 김승훈(사내근로복지기금/공동근로복지기금&기업복지)

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지난 4월 22일자 사내(공동)근로복지기금이야기에서 회사측과 노동조합측이 서로간에 사내근로복지기금 협상에서 끌려다니지 않기 위해 연구소 교육에 와서 배운다는 이야기를 했는데 시간이 흐를수록 이러한 경향은 더 심화되는 것 같다. 지식이나 경험이 없으면 각종 협상이나 대화에서 끌려다니고 결국에는 협상에서 불리한 결과를 가져오게 되어 서로 간에 이익이 걸린 협상에서는 어찌 보면 너무도 당연한 귀결인지 모른다. 모르면 팔 비틀리고 당하는 세상이다. 요즘 협상을 보면 상대방을 배려하는 모습은 찿을 수 없고 오직 자신들의 이익을 극대화하려는 오징어게임 같은 극단적인 모습 뿐이다. 그래서 올바른 판단을 내리고 유리한 결과와 손해를 보지 않으려고 배워서 지식을 쌓아야 하고, 다른 사람들이 가진 지식과 경험을 받아들이기 위해 여러 사람들과 대화나 토론도 하고, 그 분야 전문가를 초빙해 교육도 받는다. 오늘 펼친 《1일 1페이지 짧고 깊은 지식수업 365(교양편)》(김옥림 지음, 미래북 펴냄) 책을 보면 서문에 다음과 같은 글이 나온다.

지식의 사전적 의미는 '교육이나 경험, 연구를 통해 얻은 체계화된 인식의 총체'이다. 즉 '앎'을 뜻하는 말이다. 안다는 것은 지금보다 더 나은 새로운 것을 발전시킬 수 있음은 물론 새로운 자신으로 발전시킬 수 있는 '힘'을 갖는 일이다. 그래서 예로부터 학문이 발달하고 교육에 힘씀으로서 많은 것을 아는 나라가 강국(強國)으로 발전하여 세상을 지배했으며, 사람 또한 많은 것을 아는 사람이 선각자로서의 삶을 지향해 나감으로써 존경을 받고 훌륭한 업적을 남길 수 있었던 것이다. 이처럼 안다는 것은 인간에게 있어 가장 근원이 되는 삶의 필수 요소이다. 그런 까닭에 인간이라면 배우고 익혀 지식을 쌓는 일에 정진해야 하는 것이다.

지식을 습득하는 방법으로는 제도권 학교 교육은 물론 비제도권 교육, 독서, 경험, 연구 등 아주 다양하다. 특히, 독서는 마음만 먹으면 누구나 쉽게 접할 수 잇는 방법으로 지식을 습득하는데 있어 매우 효과적이다. 책은 우리가 필요로 하는 것을 언제나 친절하게 알려준다. 다만 책을 읽는 시간만 투자하면 된다. 책은 말 없는 스승이며, 삶의 가치를 드높이는 고요와 침묵의 가르침인 것이다.(p.4)

그러나 불행하게도 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금제도에 대한 책은 내가 집필한 도서 말고는 거의 찿아볼 수 없고 업데이트 또한 되지 않고 있다. 내가 집필한 사내근로복지기금시리즈 3권도 사내근로복지기금 도서시장이 협소하여 초기 인쇄본이 소진되지 않아 출판사에서 후속 도서를 발행하는 것을 꺼리고 있다. 최근에야 시리즈 3권 중 1차로 냈던 <사내근로복지기금 결산 및 세무실무> 도서 재고가 모두 소진되었다는 소식을 들었다. 힘들게 책을 집필해서 시장에 내놓아도 기금 시장 규모가 작아 팔리지 않으니 재고로 쌓이고 더 이상 업데이트나 새로운 교재 집필을 망설이게 된다.

사내근로복지기금에 대한 제대로 된 최신 지식과 경험을 배우기 위해서는 지금으로서는 자화자찬일 수 밖에 없지만 본 연구소 교육 참석이 가장 효율적인 방법이다. 문제는 우리나라에 사내근로복지기금과 공동근로복지기금 설립건수가 많지 않아 교육 참석 인원 또한 많지 않고, 만족도 제고를 위해서는 또 다시 초보자, 중급자, 결산업무 등으로 수준별로 기금실무자 교육 세분화가 불가피하여 사내근로복지기금 교육 참석자가 더 작아져 교육비 또한 올라갈 수 밖에 없는 현실이다. 지난 주 어느 기금실무자가 "교육비가 비싸서 더 교육시간에 집중하게 된다."는 말을 들으니 마음이 아팠다. 이번주는 그동안 밀린 사내근로복지기금 컨설팅에 집중하는 시간이다. 

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사내근로복지기금연구소 <사내(공동)근로복지기금 운영실무> 2일차 교육을 끝으로 연구소 4월 교육을 마쳤다. 다음주부터는 밀린 사내근로복지기금 컨설팅업무에 집중해야 한다. 이번 운영실무 교육은 회사측과 노동조합측, 회사 내에서 서로 다른 입장을 가진 실무자들이 참석하여 나름 의미가 있었다. 연구소 기금실무자 교육이나 상담을 진행해 보면 회사측과 노동조합측은 서로 질문하는 목적이나 포인트가 다르다. 회사측은 회사측에 유리한 질문과 답변을 들으려 하고, 노동조합측은 반대로 근로자측에게 유리한 질문과 답변을 들으려 한다. 답변의 스탠스를 팩트 위주로 중립에 놓지 않으면 곤란해진다. 회사라는 큰 틀에서 보면 회사측과 근로자측으로 서로 나뉘어 아웅다웅하며 다투는 것도 그저 미세한 다툼일 뿐이다.

결국은 노사협상에서 주도권 다툼으로 비쳐진다. 회사 임단협이나 노사협의회, 사내근로복지기금협의회 등 각종 노사간 협상 창구에서 "노동조합측에 끌려가지 않겠다." 혹은 "회사측에 끌려가지 않겠다."는 주도권 경쟁이고 그 이면에는 약간의 서로간의 불신도 있다. 사내근로복지기금도 서로간에 끌려다니지 않기 위해 연구소 교육에 와서 배운다. 나도 지난 28년 6개월의 기업체에 근무하며 회사원 생활을 했는데 내 경험으로 보면 회사측은 회사의 경영실적을 있는 그대로 노동조합이나 근로자측에 알리지 않는다. 그 이유는 '회사 경영실적을 사실 그대로 노동조합에 알릴 경우 임금인상 요구로 이어질 것'을 우려하기 때문이다. 또 다른 이유는 지금의 경영실적이 언제까지 좋을지 확신하지 못하기 때문이다. 매일, 매월 시장과 경제여건 등 경영환경에 따라 달라지는 것이 경영실적이다. 즉, 연초나 연중에 실적이 좋다가도 연말에 작은 이슈나 변수 하나로 악화될 수 있는 것이 회사 경영이다.

그래서 회사측은 보수적인 입장에서 경영실적을 숨기고 악재들만 열거하며 매번 회사 경영실적이 좋지 않고 힘들다는 주장만 되풀이한다. 반면에 노동조합은 조합원들이 현장 곳곳에서 근무하고 있기에 생산과 판매, 원재료 입고가격 등을 파악할 수 있어 전년, 전 분기와 단순 비교해 보면 대충 회사 실적을 짐작할 수 있기에 회사의 어렵다는 주장을 액면 그대로 받아들이지 못하게 된다. 노동조합측은 임단협 석상에서 회사측의 경영실적 발표와 자료를 '양치기 목동'으로 평가한다. 회사가 매번 노사협상장에서 회사 경영이 힘들고 어렵다고, 심지어는 적자 가능성도 있다고 반복적으로 하소연하지만 연말 이후 발표하는 각종 회사 경영실적이나 회사의 재무제표를 보면 대부분 흑자이기 때문이다. 이것이 반복되면 회사에 대한 불신으로 쌓인다. 반면 회사는 경영실적을 있는 그대로 근로자측에세 공개할 경우, 노동조합이나 근로자측은 바로 그 해의 임금인상이나 성과급 요구에 직면하게 된다. 회사의 노사협상은 끊임 없는 줄다리기다. 그래서 상대방을 이끌어가려는 협상 주도권 싸움은 불가피해진다.  

이번 기금실무자 교육에서도 우리나라 기업들의 기업복지제도 특성(그룹별, 업종별)을 다시 한번 확인했다. 모 기업에서 기금실무자가 참석을 했는데 회사가 더 이상 사내근로복지기금 출연을 하지 않겠다는 주장을 펴는 이유가 궁금하다는 질문이었는데 이는 그룹별 특성이 원인이다. 나름 그 기업에 맞는 해법을 알려주었다. 또 다른 기업은 회사 경영실적 호전으로 정말 오랜만에 회사가 큰 폭의 사내근로복지기금 출연을 계획하고 있어서 출연시 회계처리와 기금법인 목적사업 및 대부사업 활성화를 위한 전략을 마련하기 위해서 참석을 했다. 이런 기업들은 참석 목적이 있기에 질문이 이어진다. 매번 연구소 교육에서 교육열기가 뜨거운 이유 한 가지도 알게 되었다. 1~2년간 벼르고 별러서 회사 결재를 받고 참석한 교육이고, 연구소 시간당 교육비가 만만치 않아 교육비를 생각하면 잠시도 졸 수가 없다고 한다.

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사내근로복지기금연구소에서 진행하는 <사내(공동)근로복지기금 운영실무> 1일차 교육을 마쳤다. 저녁을 먹고 잠시 밀린 사내근로복지기금 컨설팅 업무를 처리하고 연구소 근처 헬쓰장으로 향해 1시간 30분 정도 러닝과 근력운동을 한다. 그동안 교육일은 교육을 마치면 피곤하다는 이유로 운동을 하지 않았는데 이 또한 내 몸이 편해지려는 핑계였다. 운동을 마치고 연구소로 돌아와 독서와 사내(공동)근로복지기금이야기를 쓰며 연구소에서 보내는 하루 일과를 마감하고 퇴근한다. 오늘은 《후회없는 삶을 위한 10가지 제안》(캐롤 자코우스키 지음, 안진환 옮김, 해바라기 펴냄) 책을 꺼내 읽기 시작한다.

수도원 규칙서에는 다음과 같이 지혜로운 말이 적혀 있었다. '대화하는 능력을 자랑하지 말라. 특히 같은 범주 안에서 매일같이 만나는 여성들 사이에서는 더더욱 그렇게 하지 말라.' 칭찬할 만하게도, 침묵의 규칙은 조용히 평화롭게 지낼 숭고한 권리를 지켜주었을 뿐 아니라 일을 집중적으로 수행할 수 있는 적당한 소란스러운 분위기까지 제공해 주었다. 심지어 작은 축복의 말조차 허용되지 않은 때도 있었다. 그래서 내가 얻은 것은? 요즈음 나는 확성기 소리나 개 짖는 소리, 드릴 소리, 자동차 경적 소리, 오토바이 소리, 사이렌 소리 등이 내 일을 방해하지 못하는 것에 대해 하느님께 감사드린다. 집중과 전념의 위력을 절대로 과소평가하지 말라. 그것은 마법과도 같다.(p.54)

나는 글쓰기가 왜 중요한지 전혀 알지 못했다. 침묵 규칙에 대해 배우고, 원할 때마다 말할 수 있는 유일한 방법이 글쓰기라는 것을 깨닫기 전까지는 말이다. 내가 침묵을 지켜야만 할 때 글쓰기는 항상 나를 구해주었고, 내가 알고 있는 가장 훌륭하고 신성한 평온 가운데 하나가 되었다. 나는 크게 소리내어 말할 수 없는 것을 항상 노트나 편지지, 일기장에 먼저 이야기하게 되었다. 게다가 정말로 말문이 막힐 때는 글을 쓰면서 항상 필요한 단어를 찾을 수 있었다.(중략) 특히 하루를 마감하는 시점에 부과하는 침묵의 규칙은 너무나 대단한 것이어서 반드시 지켜져야 했다. 그것은 '위대한 침묵'(Great Silence) 혹은  '거대한 침묵'(Grand Silence)으로 불려, 밤에 침묵을 지키는 것에 위대하고 거대하며 신비한 뭔가가 있음을 분명하게 암시해 주었다.(p.54~56 발췌)

밤 늦은 시간에 연구소에서 혼자 남아 하루를 마감하는 기금이야기를 쓰면서 그날에 있었던 사내근로복지기금이나 공동근로복지기금과 관련된 일과 기금실무자들과 교육시간에 오갔던 질문이나 답변, 대화를 생각하며 내가 부족했던 부분이나 놓치고 있었던 사항, 앞으로 교육 교재에서 더 보강해야 하는 사항은 없는지를 돌아보며 아이디어가 떠오르면 메모를 한다. 이런 글쓰기와 명상 습관, 노력 때문에 시간이 흐를수록 연구소 교재와 교육 컨설팅 내용이 진화, 발전되고 Quality또한 높아져간다. 오늘 교육에서 어느 회사 기금실무자에게 어떻게 연구소 교육에 참석하게 되었느냐고 질문하니 올해 초에 회사 상사이신 차장님이 연구소 교육에 참석했는데 너무 좋았다고 적극 추천해주어 참석하게 되었다고 한다. 감사드린다.

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