김승훈사내근로복지기금연구소

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어제 사내근로복지기금연구소 자문소 소식지를 보내면서 현재 컨설팅이 진행중인 업체 몇군데에도 기획재정부 고시 제2021-28호(2021.9.30)를 메일로 송부해주고 올해 1월 1일부터 개인이 사내근로복지기금과 공동근로복지기금에 출연하는 금품에 대해서도 지정기부금 인정을 받을 수 있게 개선되었다고 설명을 해주었다. 이 업체들도 공히 대주주나 창업주분들이 개인이 가진 자사주나 재산을 사내근로복지기금에 출연하는 것에 긍정적인 생각을 가진 분들이어서 이번 기획재정부 고시 결과를 반긴다. 이런데서 사내근로복지기금 업무를 하는 것에 대한 보람을 느낀다. 부익부 빈익빈이 갈수록 심해져가는 요즘 대주주가 재산의 일부를 사내근로복지기금에 출연하여 종업원들과 부를 나누는 것은 사내근로복지기금 설립 취지와도 딱 들어맞는다. 개인 재산을 회사 종업원들 복지증진을 위해 사내근로복지기금에 출연하는 분들 또한 회사와 종업원들을 아끼고 사랑하기 때문에 사재를 내놓는 것이다. 

이런 기업들의 미래를 밝다고 생각한다. 사실 잘나가는 기업들은 종업원, 인재를 선호하고 아낀다. 내가 사내근로복지기금연구소 교육에서 소개하는 글이 있다. 피터 드러커, 마이클 포터와 함께 경영학계 3대 구루(Guruㆍ뛰어난 스승) 중 한 명이며 '초우량 기업의 조건', '미래를 경영하라' 등 세계적인 베스트셀러 작자인 톰 피터스가 한 말이다. “사업상 검토에서 무엇을 첫 번째 항목에 놓는가? 전략인가? 아니면 예산인가? 나는 ‘인재문제’가 첫 번째 항목이 되어야 한다고 생각한다. 하지만 대개 ‘인사 문제’를 가장 마지막에 검토한다. 그래서는 인재에 정말 목말라한다고 말할 수 없으며, 당연히 인재 전쟁에서 승리하지 못한다.”

요즘 잘나가는 미국 미디어회사 넥플릭스를 주제로 쓴 책 《규칙 없음(NO RULES RULES)》(리드 헤이스팅스, 에린 마이어 지음, 이경남 옮김, RHK펴냄)을 보면 넥플릭스의 HR전략이자 경영전략을 읽을 수 있다. 제1단계 : ①능력있는 직원들을 확보하여 인재밀도를 구축하라. ②피드백을 많이 하도록 독려하여 솔직한 문화를 도입하라. ③휴가나 출장이나 경비 규정같은 통제를 제거하기 시작한다. 제2단계 : ①업계 최고의 보수를 지급하여 인재밀도를 강화하라. ②조직의 투명성을 강조하여 솔직한 문화를 강화하라. ③의사결정 승인같은 통제를 더 많이 제거하라. 제3단계 : ①키퍼 테스트로 인재밀도를 극대화하라. ②피트백 서클을 만들어 솔직성을 극대화하라. ③통제가 아닌 맥락으로 리드하여 대부분의 통제를 제거하라.(p.21)

결국 넷플릭스가 잘 나가는 이유 저변에는 인재밀도를 구축하고 솔직성을 키우며 이를 통해 통제를 줄이는 것으로 요약할 수 있다. 그 시작은 인재밀도이다. 일반적인 회사들이 규정과 통제 절차를 마련하는 이유는 일처리가 미숙하고 프로답지 못하거나 무책임한 직원들을 다루기 위해서다. 애초에 이런 사람들을 채용하지 않거나 내보낸다면 그런 규정은 필요가 없다. 뛰어난 실력을 갖춘 인재들로 조직을 꾸리면 거추장스러운 통제 장치가 필요 없어진다. 인재밀도가 높을수록 직원들에게 허용되는 자유는 더욱 커진다.(p.19)

해고가 자유롭고, 성과보상이 파격적인 미국식 경영 환경에서나 가능한 일이라고 뒷전으로 흘리지 않고 우리도 필요한 부분은 벤치마킹이 필요하다. 사내근로복지기금을 통해 복지혜택을 주는 방법도 우수한 인재들을 채용하고 유지할 수 있는 방법 중 하나가 될 것이다. 2021년도 마지막 12월의 시작일이다. 내일부터 이틀간 사내근로복지기금연구소에서 <사내근로복지기금 기본실무핵심특강>과 <사내근로복지기금 운영실무핵심특강> 교육이 진행된다. 

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경영학박사 김승훈(사내근로복지기금/공동근로복지기금&기업복지)

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내가 최근에 읽은 책 중에서 한국과 미국의 기업문화를 비교해볼 수 있는 책이 「초격차 - 리더의 질문」(권오현 지음, 쌤앤파커스)과 「규칙 없음」(리드 헤이스팅스, 에린 마이어 지름, 이경남 옮김, RNK) 이다. 두 책 공히 인재의 중요성을 강조하고 있다. 「초격차 - 리더의 질문」에서는 한국을 대표하는 간판 기업의 전문경영인으로서 기업의 임원들을 대상으로 건강한 조직, 지속가능한 조직으로 발전시켜 나가기 위한 조언들과 장차 조직을 이끌어나갈 유능한 리더들을 육성해야 하는 이유와 방법, 지속 성장의 근간이 인재임을 밝히고 있다. 공감이 느껴졌던 부분 두 개를 정리해 보면 다음과 같다.

위기를 극복할 수 있는 해법을 한마디로 설명할 수는 없습니다. 하지만 리더들이 어떠한 어려움에도 자신감이 있는 모습을 직원들에게 보여주고 유능한 인재를 꾸준히 키우고 확보한 조직은 절대 망하지 않습니다. 유능한 인재로 구성되어 있는 조직은 다음과 같은 성향이 있습니다. ① 유연(adaptive)하다 ② 민첩(agile)하다 ③ 과감(audacious)하다.(p.41~42)

우리나라 중소·중견 기업에 입사하기를 꺼리거나 쉽게 이직하는 이유는 크게 2가지로 압축됩니다. 첫번째는 연봉과 같은 금전적 보상이 낮고, 지방에 위치해 있는 경우 지역적 핸디캡마저 가지고 있는 것입니다. 어쩌면 이것보다 더 중요한 두번째 이유는 기업이 지향하는 바가 명확하지 않아서 직원들 자신이 그 회사에서 얼마나 성장할 수 있는지와 같은 비전을 제시해주지 못하고 있다는 것입니다. 기업 문화 자체도 예전 방식에 머물러 있고, 새로운 인재들이 더 진취적으로 뭔가를 해볼 만한 미래 비전이 기업들에게서 보이지 않기 때문일지도 모르겠습니다. 게다가 창업자의 가족들이 모회사와 자회사의 사장, 부사장 등을 다 하고 있는데, 그런 곳에 들어가 봤자 평생 과장, 부장이나 하다가 말 것 같은 예감이 드는 건 당연한 이치일 것입니다. 지금까지 살펴본 것처럼 대기업, 중소·중견 기업 모두 지속 성장하려면 인재들의 불만을 최소화하기 위해 문제의 근본 원인을 찾아 해결해야 할 것입니다.(p.264~265)

해고가 자유롭지 않은 우리나라에 비해 해고가 자유로운 미국에서는 인재의 채용과 해고가 HR에서 중요한 기업전략이 되고 있다. 「규칙 없음」에서는 넷플릭스의 기업문화를 이루는 세 가지 전략을 소개하고 있다. 첫째, 인재밀도를 구축하라. 둘째, 솔직성을 키워라. 셋째, 통제를 줄여라. 이를 통해 회사 직원들이 책임과 권한을 가지고 자신의 업무를 수행하고 있음을 알 수 있다. 회사원 개개인이 맡은 업무에 대해 책임과 권한을 가지고 처리하면 윗 관리자나 임원들은 상대적으로 남는 시간은 회사 발전을 위한 계획과 전략 수립이나 부하사원들의 코칭에 활용할 수 있게 되어 더욱 강한 조직으로 거듭하게 된다. 특히 최고의 유능한 인재를 뽑아 회사원 개개인들에게 자신들이 맡은 업무에서 "내가 내린 결정이 회사에게 도움이 되는 결정인가?"에 "YES"라는 판단이 들면 담당자가 선 실행 후 후 보고하는 시스템이 정착되도록 만든 것이 지금의 넥플릭스를 있게 한 가장 큰 요인이라고 생각한다. 권오현 회장이 유능한 인재로 구성된 조직의 특징으로 언급한 유연(adaptive)하고, 민첩(agile)하고, 과감(audacious)한 조직이 바로 넷플릭스를 벤치마킹한 것은 아닌지 하는 생각이 든다.

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