김승훈의 사내근로복지기금이야기 제2252호(20140529)

사내근로복지기금평생교육원(02-2644-3244)에서 사내근로복지기금

실무자나 관계자들로부터 상담을 종합해보면 현재까지는 잘 버텨왔는

데 미래가 불투명하다는 것을 공히 호소하고 있습니다. 요약하면 지금

까지는 회사가 사내근로복지기금을 잘 출연해 주었으나 앞으로는 어떻

게 될지 모르겠다, 현재까지는 기 설정해놓은 고유목적사업준비금으로

잘 운영이 되었고 잘 버텨왔는데 고유목적사업준비금이 점점 고갈되어

가는 중이라 내년이후에는 어떻게 될지 모르겠다 등입니다.

 

사람이나 기업은 미래의 불확실성을 가장 두려워하고 싫어합니다. 불확

실성이 높다는 것은 예측이 어렵다는 뜻이기도 합니다. 예측이 가능하면 

대책을 세울 수 있지만 예측이 어려운 불확실한 상황에서는 어떠한 상황

이 발생할지 대책을 세울 수도 없고 그렇다고 포기하고 나앉아있을 수도 

없는 어정쩡한 상황이 됩니다. 그래서 사람은 본능적으로 한치 앞을 볼 수

없는 어두움을 싫어한다고들 합니다.

 

사내근로복지기금도 회사에서 더 이상 사내근로복지기금을 출연하지 않

는다고 하면 목적사업을 단계적으로 축소시킨다든가 대출이율을 늘린다

던가 가용한 고유목적사업준비금 범위 내에서 장기 수지대책을 세움으로

써 연도별 시뮬레이션과 시나리오를 세울 수가 있습니다. 대책이 없다면

종업원들에게 알리고 일찍 기대치를 접게 만드는 방법도 고려할 수 있습

니다.

 

무릇 사람은 가지면 가질수록 욕망이 커져가는 법이라는 전제에서 볼 때

회사가 그 욕망을만큼의 그 무엇들을 채워주지 못할 바에는 일찍 체념하

게 만드는 것도 회사로서 취할 수 있는 하나의 전략일 수 있습니다. 사내

근로복지기금 출연도 불투명하고, 그렇다고 회사나 사내근로복지기금에

서 실시하는 기업복지제도나 목적사업을 축소시킬 경우는 종업원들의

반발이 생길 것을 두려워하여 선택을 내리지 못하고 시간만 보낸다면 나

중에는 더 큰 어려움에 직면할 수 있습니다. 어떤 면에서는 회사나 사내

근로복지기금의 재정상황을 사실대로 알리고 종업원들의 양해를 구하는

것이 노사 신뢰관계를 형성하는가장 확실한 지름길이 될 수 있습니다.

 

문제는 이렇게 종업원들의 임금복지를 동결 내지는 하향시켜 위기를 극복

한 후 회사가 이전 복리후생 수준을 회복시키는데 더디다는 것입니다.

1~2년을 더 지켜보아야 한다고 시간을 벌려는 생각으로 미적거리다 보면

종업원들의 신뢰를 회복하기 어려울 지경으로 내달을 수 있음을 유념하여

야합니다. 복지수준을 하향시킬 때처럼 원위치 또한 신속해야 합니다.

사람이나 회사는 늘 위기와 기회가 공존하는 법, 길게 가려면 노사간 신뢰

관계가 가장 우선입니다.   

 

카페지기 김승훈
(주)김승훈기업복지연구개발원/사내근로복지기금평생교육원 공동대표
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