김승훈사내근로복지기금연구소

사내근로복지기금 설립 및 운영관계로 우리나라 많은 기업들을 방문하여 대화

를 나누다보면 그 회사의 사풍(社風)과 기업문화(企業文化)를 대충 미루어 짐작

할 수 있다. 각자의 역할분담과 자유로운 토론문화가 활성화된 기업이 있는가

하면 오너 또는 임원, 관리자의 말 한마다에 의견을 내지 못하고 그대로 수용하

는 경직된 기업들이 있다. 전자의 경우는 임원이나 관리자가 HR실무자의 의견

을 묻고 실무자의 의견을 존중해주고 사내근로복지기금을 운영하면서 회사의

임원으로서의 역할이나 회사와 종업원들이 사내근로복지기금으로 어떤 혜택이 있는지를 주로 묻는다. 후자의 경우는 오너나 임원들의 생각에 따라 사내근로

복지기금 설립이나 운영컨설팅이 좌우되어 버린다. 그들이 사내근로복지기금

에 대해 부정적인 이야기를 들었거나 부정적인 생각을 갖고 있다면 제도 도입

이나 운영컨설팅은 성사되기 어렵다. 그 중간에 낀 관리자들의 처신과 역할이

참 애매하다.

최근 일본의 미쓰비시자동차 연비 조작 파문과 다카타 에어백 결함 은폐로 인

한 대규모 리콜사태로 요즘 일본의 기업들의 기술력과 신뢰가 무너지고 있다.

혹자는 이 두 사건을 계기로 '메이드 인 재팬(made in Japan)' 신화가 무너지고

있다고 말한다. 일본의 자존심이 이처럼 무너진 이유로 '목표만 달성하면 된다'

는 실적지상주의와 'No'라고 답할 수 없는 일본 기업들의 집단사고를 들기도

한다. 어느 언론기사에서는 더 구체적으로 ① '목표만 달성하면 된다'는 실적

압박과 감독기능의 부재 ② 'No'가 없는 집단사고 ③ '게이레츠(係列)'의 폐단

④ '시키는 것 외에 할 줄 아는게 없다'는 일본 샐러리맨의 비극을 지적하기도

한다. 그간 일본의 신화를 만들었던 성공원동력이 이제는 오히려 독(毒)이 되

고 있는 셈이다.

여기서 내 관심을 끄는 부분이 마지막 네번째이다. 일본 샐러리맨 문화가 '메

이드 인 재팬'을 무너뜨린 원인 중 하나라는 지적은 매우 충격적이다. 이와 관

련 일본 언론들의 기사를 살펴보면 20~30대 일본 샐러리맨을 보고 "세상 물정

을 모른다", "실패가 두려워 오류를 보고하지 않아 사태를 키웠다"고 지적하고

이렇게 된 배경으로 2003년부터 시작된 일본의 탈주입식 교육인 '유토리' 교육

으로 돌린다. 윌 시스(일본 회사에 사원 육성 가이드라인을 제공하는 업체)에

따르면 유토리 세대(일본 1987년~1996년생을 지칭하는 표현) 신입사원의 특

징으로 ① 시키는 일 외에 할 줄 아는 것이 없다.  ② 설명서나 답변을 즉시 해

줘야 한다. ③ 상사와의 술자리를 단호하게 거절한다. ④ 회사와 관련된 모든

일들이 자신의 성장으로 이어질 수 있다는 것을 자각하지 않는다 ⑤ 주의시키

면 금방 풀이 죽는다고 설명했다.

이것이 과연 일본 기업에 국한된 문제이고 우리나라 기업 아니 '우리 회사는

아니다'라고 자신있게 말할 수 있는 기업이나 종업원들이 몇이나 될까? 나도

직장생활을 하면서 50년대와 60년대생 우리나라 직장인들의 큰 차이를 발견

했다. 문제가 발생하면 50년대생은 일단 회사에 피해는 없어야 하기에 백방으

로 뛰어다니며 선 문제 해결 후 보완을 하지만 60년대생은 내가 한 일이 아니

면 나와 관계 없으니 선 책임소재를 파악하여 당시 관계자를 징계한 후 보완책

마련을 주장하는 편이 많았다. 12년째 사내근로복지기금 실무자교육을 진행

하고 상담을 진행하다보면 우리나라의 젊은 직장인들도 일본의 유토리 세대

와 별반 차이가 없음을 느끼게 된다.

사내근로복지기금 결산서와 임원변경등기 지연, 정관이 법령에 위배된다는 사

실을 인지했으면 빨리 회사 내부 기금임원들에게 보고 후 문제를 적극적으로

해결해야 하는데, 보고도 하지 않고 조용히 덮고 후임자에게 빨리 넘기고 기금

업무를 떠나버리는 경우를 자주 보아왔다. 전임자도 그랬는데 내가 왜 귀찮은

일을 해, 바로잡으면 과태료가 나오게 되고 위에서는 내가 일을 잘못한 것으로

인식할텐데...... 원인보다는 결과를 중시하는 기업문화 때문에 지금도 폭탄 돌리

기는 계속되고 있다.

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