김승훈박사의 사내근로복지기금이야기 제2852호(20161028)

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며칠전 친분이 있는 어느 벤처기업의 CEO로부터 회사가 드디어 K-otc에 등록되었다는 소식을 들었다. 그 CEO와 친분관계를 맺고 지낸지는 꽤 오래된다. 내가 경영지도사(재무관리) 자격증을 가지고 있는 덕분에 경영 자문도 해주며 실무처리에 필요한 업무코칭도 해주고 있는데 곁에서 지켜보니 우리나라에서 벤처기업을 설립해 운영한다는 것이 얼마나 힘들고 하루하루가 피 말리는 치열한 시간임을 실감하게 된다. 특히 운영자금 때문에 본인과 가족 뿐만아니라 형제 친척들에게까지 손을 벌리게 되고 나중에는 신뢰가 깨져 발걸음을 끊고 지내는 친척들까지 생겨났다고 한다. 3년전 지금의 벤처기업을 창업하여 수십, 수백 차례의 어려움을 겪으면서도 지금껏 잘 운영해왔다. 지인은 내가 사내근로복지기금 분야의 대가라는 것을 아는지라 나에게 진 신세를 갚는 길은 회사가 잘 되어 회사에 사내근로복지기금을 도입하는 길 밖에 없는 것 같다며 지금보다 형편이 나아지면 꼭 사내근로복지기금을 설립하겠노라는 약속에 나는 웃음으로 화답한다.

 

벤처기업이 성공하기 위해서는 CEO의 기업가적 마인드 위에 필수적으로 기술력, 마케팅력, 자금력의 3박자를 갖추어야 한다. 그 기업은 독보적인 특허를 보유하고 있어 기술력은 탁월했다. 문제는 마케팅이며 마케팅을 뒷받침할 수 있는 자금력이 관건이었다. 흔히 자금을 사람으로 치면 혈액에 비유하기도 한다. 자금이 부족하면 회사나 조직은 멈춰서게 된다. 제품개발과 마케팅, 사무실 운영에 필요한 자금을 마련하기 위해 대주주는 개인 집까지 담보로 잡히고 금융회사에서 돈을 빌렸고 결국 갚지 못해 집을 처분해야 했다. 기존의 기술을 고수하려는, 새로운 기술을 거부하는 대중의 기존의 사고를 바꾼다는 것은 계란으로 바위에 부수는 것과 같은 어렵고 무모한 일이다.

 

그토록 요지부동 꿈쩍하지 않던 대중들의 사고가 3년이 지나니 조금씩 변하기 시작하고 독보적인 기술을 인정해주기 시작했다. 하나하나의 관문을 통과할 때마다 홍보와 광고가 필요했고 홍보를 위해서는 돈이 필요했다. 그래서 나는 우리나라 산업현장을 다니면서 기업의 오너나 CEO들이 회사가 이토록 성장하도록 돈에 대해 겪었던 고충을 알기에 CEO에게 종업원들의 기업복지 증진을 위해 돈을 사용해야 한다는 주장을 하지 않는다. 어느 CEO는 "회사가 자금이 어려워 부도가 난다면 그 책임은 누구 몫이냐? 종업원들이 회사를 위해 돈을 내놓을 것 같으냐? 급여가 제 날짜에 안나오면 임금체불로 노동부에 불려가는 것은 누구냐? 오로지 오너의 몫이다. 오너에게 종업원을 위해 돈을 내놓지 않는다고 손가락질 할 일이 아니다. 오너는 내일 기업에 무슨 일이 생길지 몰라 늘 보수적인 관점에서 경영을 해야 한다. 회사에 이익이 많이 난다고 난들 종업원들에게 성과급을 주고 싶지 않겠느냐? 지금 이익이 난다고 내년, 내후년에도 이익이 계속 난다는 보장이 있느냐? 하루 이틀 회사를 운영하다 문 닫을 일이 아니라면 어려울 때를 대비해서 지속적으로 설비투자도 하고, 연구개발도 해야 하기에 자금을 비축해두어야 한다."

 

그러기에 중소기업에서 사내근로복지기금을 설립하겠다고 하면 나는 CEO를 높이 평가한다. 지금 성과를 나누지 않는데 내일, 내년에 이익을 나누겠는가? 지금 실천하지 않는데 내년에 실천하겠다는 보장을 할 수 있는가? 작년에 사내근로복지기금을 도입한 어느 중소기업이 생각난다. 그 기업은 10년전 CEO가 매출이 50억원이 되면 성과의 일정부분을 종업원들과 공유하겠다고 약속하고 직원들을 독려했다. 그러나 3년전, 매출이 50억을 돌파했는데도 성과를 공유하지 않고 100억이 되면 하겠다고 약속을 뒤집었다. 직원들 중 일부가 배신감을 느끼고 독립하여 별도 회사를 차려 승승장구하고 있다. 그 분리된 기업 CEO는 약속대로 매출이 도달하자 즉시 사내근로복지기금을 설립하고 기금을 출연했고 신뢰경영을 실천하고 있다.

 

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경영학박사 김승훈(대한민국 제1호 사내근로복지기금박사)

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