김승훈박사의 사내(공동)근로복지기금이야기 제3091호(20171016)

사내근로복지기금연구소 홈페이지(www.sgbok.co.kr)

지난 사내(공동)근로복지기금이야기 제3090호에서 언급했던 한·중통화스와

프가 다행히 최상의 시나리오인 3년 같은 조건으로 연장되었다. 우리가 다급

했던만큼 중국도 외환여건이 별로 좋지 않아 양국이 서로가 윈원하는 방법으

로 잘 해결된 것 같다. 협상이란 어느 일방만 유리하게 되면 체결 자체도 힘

들고 설사 체결된다 하여도 결코 오래 가지 못한다. 사내근로복지기금만 하여도 회사에 노동조합이 있는 경우는 대부분 회사 임단협 때 임단협의 한 교섭

항목으로 다루어진다. 모 기업은 매년 임단협에서 회사 임금인상과 사내근로

복지기금 출연을 동시에 교섭하여 임금인상률을 일정부분 하향 조정하면서

동시에 사내근로복지기금을 전년도 세전이익의 5%만큼 출연하기로 노사가

원만히 타결하곤 하였다. 노사는 출연한 사내근로복지기금으로 임금의 보전

수단인 복리후생사업 즉, 근로자 자녀의 장학금과 의료비, 기념품지급, 선택

적복지비, 휴양시설이용지원 등에 사용하였다. 임금으로 받으면 근로소득세

에 국민연금이나 건강보험료같은 법정복지비가 증가하지만 사내근로복지기

금을 통해 받으면 상당부분 증여세가 비과세되는 장점이 있다.

두달전 잘 아는 모 대기업의 기금실무자로부터 상담전화가 걸려왔다. 회사에서  사내근로복지기금 업무를 새로이 맡게 되었는데 자신이 이번 기회에 회

사에서 수행하는 학자금 등 복리후생비를 사내근로복지기금으로 통합하여

운영하고, 기금법인에서 수행하고 있는 목적사업도 재세팅하고 싶다는 의욕

이 대단했다. 그런데 그 회사는 그동안 내가 관찰한 결과 1년 단위로 기금실

무자가 자주 바뀌는 회사라 지금껏 그 회사의 전임자로부터 똑같은 요청을 받아왔고 도움을 주었지만 10년동안 진전된 것이 하나도 없었다. 그래도 이번에는 다르겠지 하는 한가닥 희망을 품고 도움을 주었으나 두달이 지난 지금 이전 기금실무자와 별반 다르지 않았다. 지난 25년간 사내근로복지기금 업무를 직

접 수행하고, 14년간 기금실무자교육을 시켜오면서 한결같이 느끼는 사항은

기금실무자가 되어 처음 나에게 말했던 초심대로 업무를 발전시키고 개선시

킨 사람은 극히 드물다는 것이다. 

처음에는 의욕적으로 회사 복리후생사업을 분석하여 사내근로복지기금으로

통합운영하겠다고 비용분석도 하고, 매뉴얼도 만들고, 보유중인 자사주를 사

내근로복지기금으로 출연하는 방안, 후임자에게 넘겨줄 사내근로복지기금 월별 신고 및 보고사항과 체크리스트, 업무인계인수서도 만들겠다고 시도하지

만 회사 내부 설득작업이 쉽지 않고 출연문제나 기금업무를 겸직업무로서 수

행해야 하는 입장에서 업무증가에 따른 심적 부담, 나중에는 내가 굳이 힘들

게 총대를 매야 하나 하는 회의감으로 현실과 타협하는 경우들이 대부분이었다. 전임자가 사내근로복지기금 업무인계인수서도 만들어주지 않았다고 불평했던 자신도 역시 후임자에게 업무인게인수서도 없이 기금업무를 떠넘기고

떠나는 경우가 대부분이다. 연구소 교육에서 업무인계인수서 작성에 필요한

매뉴얼과 각종 신고 및 보고사항을 알려주어 마음만 먹으면 2~3일만에 할 수

있음에도 실천하지 못한다.

나는 연구소 교육에서 일하는 관점을 바꾸어보라고 권유한다. 20세기에는 "열심히 일해야 성공한다"는 제조업적인 근면성이 생존의 키워드였지만 21세기

에는 더 많은 성과를 창출하려면 '효율성'에 주목해야 한다. 영국의 사업가 롭 무어가 쓴 '레버리지' 책에서는 한 소프트웨어 개발자의 '효율성' 사례를 보여

주고 있다. 한 소프트웨어 개발자가 회사에서 1억 7000만원의 연봉을 받으면

서 자신은 그 업무를 연간 3600만원에 중국업체에 아웃소싱을 주고 자신은 근무시간에 인터넷서핑이나 하면서 보낸다는 것이다. 심지어 그 직원은 남는 시간에 다른 회사의 업무까지 받아 중국업체에 아웃소싱하고 추가적인 수입을

올리고 있다고 한다, 이 직원은 회사에 손해를 끼치지 않고, 주어진 시간 내에 업무처리는 완벽하게 처리하여 업무성과는 늘 상위이다. 다른 회사 업무까지 맡아 추가수입을 올리는 것은 지나친 예시이지만 냉정하게 평가하면 더 저렴

한 비용으로 덜 일하고 더 좋은 성과를 낼 수 있는 방법을 찾아낸 탁월한 직원임에 틀림없다. 본연의 업무를 완벽하고 처리하고 남는 시간에 새로운 업무를 개발하거나 핵심업무를 더욱 심화시킨다면 '효율성' 측면에서는 최상위에 속

하지만 불행히도 우리나라 기업에서는 직원의 능력이 탁월해서라기 보다는 업무

량이 적어서 그런다고 계속 추가적인 업무를 줄지도 모른다.

기왕 도움을 받으려면 그 분야 최고 전문가를 찾아가야 한다. 잦은 관계법령

개정으로 위험부담이 따르고 수시로 담당자가 바뀌는, 전문성을 요하는 기금

업무는 사내근로복지기금연구소와 자문계약을 통해 업무를 쉽게 그리고 정확하게 처리할 수 있다. 비용 몇푼 아끼려다 일이 잘못되어 큰 손실을 보고나서

야 뒤늦게 SOS를 하면 비용은 비용대로 들면서 이전 오류를 되돌릴 수 없다. 일 처리는 항상 타이밍이 있는 법, 이 타이밍을 놓치면 아쉽게도 비용과 '효율성' 측면에서도 낙제점이다.

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경영학박사 김승훈(사내근로복지기금/공동근로복지기금&기업복지)

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