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“그렇죠. 지난해 초에는 유가 때문에 어려웠고, 하반기에는 환율과 금융위기로 어려웠습니다.올해도 어려운 건 분명하죠. 사실 저희는 2007년부터 미국 경제를 보면서 세계 경제가 나빠질
것으로 예측했습니다. 그래서 저희 그룹은 지난해부터 미리 유동성을 확보해 뒀습니다.
2007년 에쓰-오일의 지분(28.41%)을 인수한 것도 이런 상황변화에 대처한 것입니다. 유가가
급속히 오를 것으로 보고 항공유 공급을 원활하게 하기 위해서였죠.”
“저는 고등학교 때부터 해외에 나가 공부했기 때문에 배낭여행을 많이 했어요. 어릴 때부터
한국어와 한글에 대한 자부심이 컸는데 외국에서는 한글의 존재가 없더라고요. 하루는
바티칸에 갔었는데 당시 일본 기업이 바티칸 성당 개·보수에 몇 억 달러를 기부했다는 얘기를
들었어요. 그때 ‘야, 우리는 언제쯤 국제적인 문화재를 보존하는 데 스폰서를 할 수 있을까’ 하는
생각을 막연하게 갖게 됐습니다. 그런데 마침 이번에 루브르에서 관람객 음성안내 기계를
현대화하겠다면서 우리에게 스폰서 할 수 있냐고 물어왔어요. 그래서 한국어를 넣어주는
조건으로 스폰서 하겠다고 다시 제의했습니다. 물론 돈은 좀 더 들었지만 그게 문제가 아니죠.
최소한 우리 젊은이들이 배낭여행을 갔을 때 ‘어, 여기에도 한국어가 있구나!’ 하면서 내가
젊었을 때 갖지 못했던 자신감을 갖게 해야겠다는 생각이 들었습니다. 또 세계적인 문화유산을
보존하고 알리는 데 기여해 우리 대한항공과 한진은 물론 한국의 위상도 올리고 싶었고요.
그래서 시작한 일입니다.”
“양적 성장에서 질적 성장으로 관점을 바꾸고 있습니다. 예전에는 얼마나 많이 떴느냐, 몇 개
노선을 가지고 있느냐, 얼마나 많이 태우느냐가 경영에 중요한 점이었죠. 요새는 수익이 날 수
있느냐, 서비스 질이 일관되게 유지되느냐 이런 것들에 중심을 둡니다. 관점만 바뀐 게 아니라
경영하는 방법도 많이 발전했어요. 이제는 제가 혼자 결정하는 것이 별로 없어요. 부서장,
본부장들이 알아서 판단해 줍니다. 제가 강조하는 것이 ‘trust but verify’입니다. 믿고 맡기되
확인하라는 거죠. 이게 요즘은 정착돼 있어서 제가 사진 찍을 시간도 생기고 그렇습니다.”
“제가 항상 강조하는 게 글로벌입니다. 한국적인 것도 좋지만 항공이나 물류산업은 근본적으로
글로벌 비즈니스입니다. 대한항공의 경우 한국 손님이 40%를 넘는데 더 성장하려면 한국
손님만으로는 안 됩니다. 외국 손님을 더 끌어 와야죠. 한국 손님에게만 포커스를 맞추면 글로벌
항공사가 못 됩니다. 한국 옆에 일본(2억 명), 중국(13억 명) 등 거대한 시장이 있지 않습니까?
이 사람들을 고객으로 모셔야 살길이 생기는 거죠.”
“구조조정이란 건 내실을 기하는 거고, 인력 차원에서는 제가 인사부에 오히려 사람 더 뽑으라고
지시했습니다. 이렇게 취직하기 힘들 때 유능한 사람이 더 많잖아요. 제 경험으로도 힘들 때
채용한 사람 중 유능한 사람이 많아요. 회사의 엘리트들도 그 층에 제일 많습니다. 이번에도
유능한 지원자가 더 많이 있다면 목표에 구애 받지 말고 더 뽑으라고 했습니다.”
“선친 때부터 ‘모르는 사업은 하지 마라’는 게 좌우명이기 때문에 물류에만 집중하고 있습니다.
한진그룹은 대한항공과 (주)한진이 주력이죠. 여기서 좀 확장하면 항공기 지상조업회사인
(주)한국공항과 한진해운 정도입니다. 그 외에는 다 이 회사들을 지원하는 회사입니다.
그 회사들은 늘렸다, 줄였다, 합쳤다 할 수 있죠. 항공은 이미 어느 정도 와 있고, 육상은
아직 한국 위주지만 이제 세계 각 지역으로 진출하고 있습니다. 육상운송 분야를 좀 더
키워야죠. 민간 항공기 부품 제조업도 하고 있고, 이것도 이미 보잉, 에어버스와 공동개발할
정도의 기술력을 갖고 있습니다. 몸집을 키우기 위해 새로운 분야로 확장하는 건 의미가
없어요. GM을 보세요. 항상 포춘 500대 기업에서 1, 2등 하던 기업이 지금은 없어지게
생겼잖아요? 서열이나 숫자가 중요한 게 아니라 우리가 잘하는 곳에서 깊이를 추구할
겁니다.”
“경제는 사이클입니다. 사업하다 보면 좋을 때도 있고, 나쁠 때도 있어요. 내려왔으니까
올라갈 때가 있다는 걸 보고 해야지 내려온 것만 보고 하면 안 돼요. 장기적인 안목이
필요합니다. 미국이 지금 저렇게 된 것도 월스트리트 중심의 단기주의 때문이라고 나는
봐요. 그에 비해 한국은 과감한 투자, 장기적 투자가 많이 있어서 미국과 상황이 다릅니다.
우리가 미국과 똑같이 비관적으로 볼 필요는 없습니다. 미국은 월급쟁이 CEO들이 주인보다
더 주인 행세를 하지만 우리나라 CEO들은 그렇지 않잖아요? 몇 천억원씩 연봉 받는 사람도
없고, 자가용 비행기 타고 다니는 사람도 없고…. 저만 해도 회사 주식이 오르면 뿌듯하고
좋지만 그거 뭐 팔 수 있는 것도 아니고…. 그렇게 보면 우리나라 기업들이, 사람들이 너무
걱정할 필요는 없다고 봅니다. 우리는 충분히 이 위기를 이겨낼 수 있다고 봐요. 어려운
한 해가 되겠지만 우리가 극복하지 못할 정도는 아니라고 봅니다.”
- 이코노미스트 969호(2009.1.6) 중앙일보사,
조양호 한진그룹 회장과의 신년특집 인터뷰가 이코노미스트 969호에 실렸다. 글로벌 마인드,
사업은 단순한 몸집 늘리기가 아닌 핵심역량을 가진 부분에 집중한다, 힘들때 채용한 사람
중에 인재가 더 많다, 경영은 단기 실적에 매이지 않고 장기적인 안목이 필요하다...
구구절절 놓치고 싶지 않은 대목들이다.
2009년이 밝았다. 경기가 어렵고, 구조조정의 매서운 바람이 휘몰아치고 있는 요즘,
경제는 사이클이고, 극복하지 못할 위기는 없다, 내려갈 날이 있으면 반드시 오를 날이
있을 것이다, 어릴 때 배낭여행을 하면서 국제적인 문화재에 기부를 하겠다는 것을
꿈꾸었는데 그 꿈을 이루었다는 조양호 한진그룹 회장님의 말에 희망을 걸어 본다.
2009년은 위기를 기회로 반전하는 승리하는 한 해가 되기를, 그런 해를 내 스스로 만들기
위해 꿈을 잃지 않고 이전보다도 배전의 노력을 기울일 것을 다짐해 본다.
2009.1.1.
김승훈
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