김승훈의 사내근로복지기금이야기 제1386호(20101222)

'별로 쓸모없는 서류정리, 효과적이지 못한 장시간 회의, 내용보다 형식을 강조하는 기획, 부서간 갈등을 조장하기 위한 시간 낭비 등이 조직 내에서 흔히 볼 수 있는 모습들이다.(중략) 일을 열심히 하는 것은 단순반복적 업무에 적합하지, 오늘날 지식사회에서는 중요한 덕목이 아니다. 일을 열심히 하는 것보다 중요한 것은 일을 잘 하는 것이다. 야근을 밥 먹듯이 하는 우리에게 직원이 초과 근무를 하게 되면 관리자 연봉이 깎인다는 선진국 사례는 매우 시사적이다.'(매일경제신문 2010년 8월 27일 칼럼 중에서)
 
관리자는 부서원들이 하는 일을 분석하여 쓸데없는 일은 줄이고 창조적인 일을 할 수 있도록 업무시스템을 재편하고 부서원들간 적절하게 업무배분을 조절하여 전체적으로 놀고지내면서 급여를 타는 사람이 없도록 관리하는 것이 필요하다. 1993년 2월 이후 사내근로복지기금 업무에 몸을 담으면서 이제는 정관이며, 목적사업운영규정이나 일처리에 대한 대략적인 설명만 들어도 그 회사의 사내근로복지기금 관리수준을 짐작할 수 있게 되었고 그 기금의 업무 개선사항을 도출해 낼 수 있을 정도의 경륜이 쌓였다.

어제 사내근로복지기금 업무차 우리 사무실을 방문한 모 기업의 실무자가 "앞으로 시간이 허용되면 다른 기업의 사내근로복지기금에 벤치마킹을 하러 많이 다녀야겠어요. 시간이 흐를수록 살아가면서 배울 것이 정말 너무도 많다는 것을 느낍니다" 열심히 다른 회사를 쫓아다니며 업무를 벤치마킹하고, 전문가를 찿아가서 모르는 것을 질문하는 열정적인 사람을 종업원으로 둔 회사는 행복한 회사이다.

좋은 복지제도 하나가 그 회사 종업원들의 사기를 북돋게 하고, 회사에 대한 충성도와 업무능률을 높이게 만든다. 회사에서도 똑같은 시간을 퇴근을 기다리며 시간때우기에 보내는 사람이 있는가 하면, 업무에 개선점은 없는지 좀 더 나은 업무처리방법은 없는지 다른 회사들은 어떻게 일처리를 하는지 열심히 뛰어다니며 배우는 사람이 있다. 이런 두 부류의 종업원들간에 내놓는 업무성과는 당연히 차이가 있게 마련이다. 후자를 인재라 부르는데, 누구나 인재가 되고 싶어하고 능력을 인정받고 싶어한다. 그러나 인재는 회사가 만들어주는 것이 아니고 본인 스스로 노력하는 과정에서 자연스레 만들어진다. 회사는 종업원들에게 교육이나 비용, 시간 등 균등한 기회를 주지만 활동과 성과를 평가하며 인재라고 판단하는 사람들에게는 투자를 늘려나간다.

회사까지 찿아오거나 교육 때면 쉬는 시간이나, 심지어는 교육이 끝났는데도 강의장에 남아서 질문을 하며 궁금증을 풀고 가는, 사내근로복지기금 업무를 하다가 궁금한 것을 수시로 전화하여 상담하는 사내근로복지기금 실무자들을 보면 그 회사 사내근로복지기금의 밝은 미래를 보는 것 같아 흐믓하기만 하다. 
 
경영학박사 김승훈(기업복지&사내근로복지기금)
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