김승훈박사의 사내(공동)근로복지기금이야기 제3932호(20220608)

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2010년 4월, 신논현역 근처에서 미팅을 마치고 잠시 시간 여유가 있어 근처 강남교보문고에 들렀는데 내 눈을 사로잡은 책이 하나 있었다. 《구글드》(켄 올레타 지음, 김우열 옮김, 타임비즈 펴냄)이었다. 책 커버 홍보용 종이에는 이런 글이 쓰여 있었다. '앞으로의 기업은 세 종류다. 물결을 일으키는 자, 물결에 간신히 올라타는 자, 그리고 물결에 쓸려 없어지는 자!' 갑자기 둔기로 머리를 한 대 쎄게 얻어 맞은 듯한 충격이 왔다. 내가 1985년 6월 말에 군 전역 후 바로 직장생활을 시작했는데 그룹 회장비서실에 근무하면서 우리나라 타 그룹들(특히 30대 그룹 집단)의 동향에 관심이 많았고 관련된 자료와 책을 많이 읽었다. 당시와 비교하면 30대 재벌그룹 집단 중 아직도 30대 그룹에 속해있는 그룹 집단은 3분의 1도 안된다. 그만큼 시대의 물결을 읽지 못했고, 물결에 대응하지 못해서 쓸려 사라졌거나 순위에서 탈락했다는 의미이다. 

 

이는 사람에게도 똑같이 적용된다. '앞으로의 개인은 세 종류다. 물결을 일으키는 자, 물결에 간신히 올라타는 자, 그리고 물결에 쓸려 없어지는 자!' 여기서 물결은 시대 흐름과 변화이다. 나는 이를 다시 다음과 같은 표현으로 바꾸고 싶다. '앞으로의 개인은 세 종류다. 시간이 흐르면서 지식과 경험이 더욱 진보하고 발전하며 조직을 앞에서 이끌어 가는 자, 조직의 흐름에 편승하여 겨우 따라가는 자, 그리고 마지 못해 따라가면서 불평불만을 늘어놓고 방해하다가 조직에서 밀려나는 자!'이다. 《초격차》(권오현 지음, 김상근 정리, 쌤앤파커스 펴냄)에서는 업무에 대하는 리더의 자세와 대응방법을 4단계로 구분했다. ① 주도적인(Proactive) 리더에게는 '휴식(Refresh)' ② 대응적인(Reactive) 리더에게는 '재교육(Repair)' ③ 수동적인(Passive) 리더에게는 '임무교체(Replace)' ④ 방어적인(Defensive) 리더에게는 '제거(Remove)'이다..  

 

나도 지금껏 많은 친구나 지인들, 기금실무자들이나 기업체 관계자들을 보면서 사람을 내 나름으로 분류하며 만남을 계속할 것인지 정리할 것인지를 고민하게 된다. 첫째는 시간이 흐르면서 지식과 경험이 늘면서 계속 새로운 분야에 도전하고 발전하는 사람이다. 이런 부류 사람들은 소수이고 시간이 흐르면서 회사에 있으면 중용되고 회사를 나와서도 성공 확률이 높은 사람이다. 이런 사람은 만날 때마다 신선하고 지적교류를 할 수 있어 계속 만남이 기대된다. 두번째는 시키는 일은 나름 잘하는데 자발적인 업무 확장이나 자기계발에는 남에게 뒤떨어질 정도는 되지 않게 따라가는 사람이다. 다시 만나도 신선함이 없고 답답하여 관계 지속을 주저하게 된다. 세번째는 시간이 흘러도 지식과 경험이 발전되지 않고 오히려 퇴보하는 사람들이다. 이런 사람들과의 만남은 사절하게 된다.

 

사람은 회사를 퇴직하기 전과 이후로 극명하게 갈린다. 퇴직자는 다시 재취업을 하는 사람과 그렇지 못한 사람으로 나뉜다. 요즘 내 나이대가 회사를 퇴직한 친구들이 많다. 이런 친구들이나 지인들을 만나면 자신감이 없고 대화도 한결같이 과거지향형이고 예전에 한 이야기를 계속 반복하여 만남을 꺼리게 된다. 연구소에서 교육에 참가한 기금실무자들이나 회사 관계자들을 만나면 다들 적극적인 사람들이 많아 나도 덩달아 기분이 UP된다. 자신이 회사 내에서 자신의 처지를 바꿀 수 없다면 그 처지를 비관하고 회사에 대한 불평을 이야기할 것이 아니라 새로운 업무를 배울 수 있는 자기계발의 기회로 받아들이고 불평할 그 시간에 맡은 업무에 집중하여 내가 성장하고 발전하면 된다. 나는 연구소 교육에서 이런 나의 직장 경험이나 사내근로복지기금과 관련된 교육과 컨설팅 경험들을 공유하고 나눈다. 회사 내에서 내가 칼자루를 쥘 때까지는 자신을 낮추고 계속 배워야 한다. 세상사는 내 하기 나름이다.

 

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경영학박사 김승훈(사내근로복지기금/공동근로복지기금&기업복지)

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