김승훈의 사내근로복지기금이야기 제1227호(20100506)

오늘 모 일간지에 삼성경제연구소에서 발간한 보고서에 관한 기사가 실렸습니다. "'M&A 황금룰' 있다. 이것만은 지켜라" 라는 제목으로 M&A를 성공적으로 하기 위해서 유의할 사항을 크게 세가지로 제시하고 있습니다.

첫째는 조직문화 융합하라. 1998년 독일의 다임러벤츠와 미국 자동차회사 크라이슬러 인수 사례는 수직적인 독일문화와 자유분방한 미국문화의 차이를 가볍게 여겨 이로 인한 충돌로 기대했던 시너지가 생기지 않았던  대표적인 사례이다. AOL과 타임워너의 결합도 같은 맥락이다.

둘째, 큰 전략 명확히 세워라. 2005년 P&G가 면도기업체 질레트를  570억 달러에 인수했는데 종합생할용품 기업을 추구한다는 전략에 따라 취약한 남성용 생활용품 부분을 강화하기 위한 조치였다. 펩시가 퀘이커오츠 인수한 것도  탄산음료 시장이 위축될 것이라는 예측아래 쥬스와 스포츠음료 시장에 선제적으로 뛰어들겠다는 전략이 있었기에 M&A에 성공한 사례였다.  

셋째, 핵심인재 붙잡아라. 핵심인재를 어떻게 붙잡느냐가 M&A의 관건이다. 일본 노무라증권은 금융위기를 몰고 온 리먼브러더스의 아시아.유럽지역 사업부문을 인수했을 때 핵심인재를 붙잡기 위해 인수금의 15%를 핵심인력 유지 보너스에 투입했다. 또 해외법인에 대해 기존 브랜드를 유지하겠다고 약속하는 등 지원을 아끼지 않아 핵심인력 이탈을 줄 일 수 있었으며 이러한 노력으로 2009년초 1.5%에 불과하던 노무라증권의 글로벌 시장점유율은 2009년도말 5.2%로 뛰어올랐다. 1995년 록히드와 마틴 마리에타의 합병 당시 양사 최고경영자였던 댄 텔럽과 노먼 오거스틴은 양사의 합병에 대한 직원들의 협조를 이끌어 내기 위해서 약 3만명의 직원들과 62번의 현장미팅을 실시했다.  

기업들의 M&A가 상시화되면서 사내근로복지기금의 처리문제로 저도 덩달아 바빠졌습니다. 사내근로복지기금을 운용해보지 않은 기업들은 사내근로복지기금제도에 대해 부정적인 시선으로 바라봅니다. 별도 비영리법인이기 때문에 매년 결산을 해야 하고, 임원 선임과 등기도 때 맞춰 해야 하고, 각종 보고사항도 많아 유지관리가 복잡하고 번거롭기 때문에 청산 가능성에 무게가 실린 문의가 많습니다. 심지어는 수억원의 사내근로복지기금을 포기하고 그냥 근로복지진흥기금으로 귀속시켜버리려고 생각하는 걸 보고 깜짝 놀랐습니다.

모르면 용감하다고 사내근로복지기금제도가 뭔지 모른 상태에서 기금제도를 그냥 포기하려고 했다가 제 설명을 듣고 유지하는 쪽으로 가닥을 잡아가는 모습에서 보람도 느낍니다. 그 과정에서 인수회사의 핵심인력 내지는 회사 종업원들을 얼마나 소중하게 받아들이고 대해주는지도 간접적으로 느끼게 됩니다. 기업복지업무를 하면 할수록 '기업은 곧 사람이다'라는 말을 실감하게 됩니다. 잘 나가는 기업은 사람관리와 사람에 대한 투자를 결코 소홀히 하지 않습니다.

카페지기 김승훈

경영학박사 김승훈(사내근로복지기금&기업복지)

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