김승훈의 기업복지칼럼 제21호(20060328)

지난 24일(금요일)에 이어 오늘 매일경제신문에 창간 40주년 특별기획 '마흔살 기업 탐구'가 실려 흥미있게 읽었습니다.

우리나라 상장사 평균 수명은 32.9세라고 합니다.
보통 우리들이 상식적으로 알고 있는 기업의 수명 30년과 대략 일치하고 있습니다.
사람도 몸관리를 잘 하지 못하면 병에 걸리고 때론 일찍 세상을 등지기도 합니다.
기업도 마찬가지 수많은 위기에 효율적으로 대응을 하지 못하면 존재가 어렵습니다.
여기서 위기란 위험과 기회입니다. 위험은 줄이고 기회는 잘 살리는 것이 경영을 잘 하는 것인데, 평균 수명을 넘어선 우리나라 상장기업들의 장수비결을 분석한 결과는 '선택과 집중'이었습니다.

첫째는 한 분야에 집중으로 외형확장보다 내실경영을 추진하였으며,
둘째는 R&D에 우선하여 기술자립도가 높다는 사실입니다.
셋째는 근로자들의 고통분담으로 회사가 위기때는 근로자들도 임금동결 등을 수용하여 회사가 위기를 극복하는데 일조를 하였습니다.
넷째는 무분별한 M&A를 자제하고 사업확장은 반드시 연관 분야부터 추진하였다는 사실입니다.
결국 핵심경쟁력을 바탕으로 무리한 확장보다는 내실경영을 추진하였다는 것입니다.

또 다른 자료에서는 세계일류기업으로 평가받으며 승승장구하는 글로벌 성공비결을 분석해보니 '앞을 내다보고 먼저 변신했다'는 점입니다. 남들보나 먼저 내다보고 먼저 변신을 주도한 주역은 다름아닌 바로 사람, 내부 인재였습니다. 회사로서는 그러한 내부의 인재와 임직원들이 있었기에 가능한 일이었습니다.

우리나라가 IMF구제금융을 신청하기 이전 대기업이라는 간판을 단 기업치고 연수원이나 연수부서가 없는 기업이 없었습니다. 진정 종업원들의 핵심역량을 높이기 보다는 하나의 대외과시용으로 수많은 돈을 들여가며 연수원 건립에 열을 올렸습니다. 교육 또한 오너의 치적홍보와 우상화 내지는 회사의 자화자찬 홍보에 더 치중하였습니다. 그러다 IMF가 터지자 구조조정을 한다며 가장 먼저 매각한 것이 다름 아닌 연수원이었습니다. 지을 때나 구입할 때는 많은 돈을 들여놓고 제대로 활용도 하지 못하고 막상 경기가 좋지않자 대부분 헐값에 넘겼습니다. 반면 미국의 GE, 일본의 도요타, 한국의 삼성전자 이 세 회사의 공통적인 특징은 기업의 변화와 혁신을 이끌었던 인재를 내부 연수원에서 키워냈다는 점입니다.

또하나 장수기업에서 간과해서는 안되는 사항이 바로 노사 화합입니다.
부존자원 하나 변변치않은 좁은 나라에서 살길은 오직 부가가치 창출 뿐입니다.
남보다 일찍, 더 열심히 노력하여 좋은 제품과 만들어 열심히 판매하고, 대금을 회수하여 다시 연구개발과 설비에 투자하는 것... 시간은 가장 공평합니다. 우량기업이라고 하루 25시간 주지않고 불량기업이라고 결코 23시간 주지 않습니다. 개인이나 회사나 하루 주어진 시간은 24시간입니다. 노사가 한뜻으로 뭉쳐 일해도 부족한 시간입니다.
선진국에서는 퇴직해도 사회안전망이 잘 구축되어 있어 일상생활에 어려움이 없지만 우리나라는 회사에서 퇴직하면 재취엄도 어려워 각종 복지혜택이 일시에 중단됩니다. 일류회사는 회사가 일시적으로 어렵다면 종업원들은 개인의 임금이나 복리후생혜택을 자발적으로 동결하는 모습을 보여왔습니다. 회사가 존재함으로서 종업원들도 일터가 존재할 수 있다는 의식이 있었기에 가능하였습니다. 세계적인 초유량기업인 일본의 도요타자동차 노조는 회사가 흑자행진을 계속할 때도 무려 5년간이나 임금을 자발적으로 동결하였습니다.

이러한 밑바탕에는 노사 상호간 신뢰가 있어야 가능합니다.
일류기업에서는 노사가 서로 상대방 약점을 잡기위해 뒤를 캐는 그런 행위는 하지 않을 것입니다.

카페지기 김승훈